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Gefühlsmässig waren die Pfingsten 2010 in der Schweiz das Ende eines acht monatigen Winters. Trotz des schönen Wetters fand ich die Zeit ein Buch seltener Güte zu lesen: „Das Geheimnis des Belimo Erfolges“ von Walter Burkhalter.

Belimo ist eine Schweizer Mittelstandfirma (KMU), welche unter Führung von dessen Mitgründer zum globalen Leader für Regelprodukte in der HLK-Branche wurde. Im Zeitraffer erlebt der Leser die Diskussionspunkte des Führungstrios zu strategischen Weichenstellungen im Aufbau des heute börsenkotierten Unternehmens Belimo Holding AG.

Das Geheimnis von Belimo sind die 23 EKS-Strategiesätze von Wolfgang Mewes. Burkhalter und seine zwei Partner haben sich in ihrer Unternehmensführung von Belimo der Engpasskonzentrierten Strategie verschrieben; sie verinnerlicht und alle Führungsentscheidungen daraus abgeleitet. Als Pragmatiker haben sie in den 35 Jahren der Firmengeschichte vierzehn komplementäre Belimo-Strategiesätze entwickelt und ihren Entscheiden ergänzend zu Grunde gelegt.

Als ich das Buch weglegte, fragte ich mich: Welche Strategiesätze sind auch für Verhandlungssituationen relevant?

EKS 5: Suche den grössten Engpass und löse ihn zuerst. Dann werden sich viele kleinere Probleme von selbst lösen.[i]

Engpässe sind Hindernisse für den Fluss der Verhandlungen. Stocken Verhandlungen, so ist zu fragen, was der Engpass ist. Dazu sollte die Haltung eines neutralen Beobachters eingenommen werden. Denn der Engpass liegt sehr oft nicht bei der Gegenpartei. Oft liegt er im eignen Verstehen und Denken.

EKS 19: Unterscheide zwischen Zielen und Erwartungen.

In Verhandlungen werden sehr oft Ziele und Erwartungen vermischt oder nicht unterschieden. Ziele sind klar definierbar. (Vergleiche Blog 1008) Erwartungen werden oft nicht ausgesprochen. Erwartungen sind potentielle Fallstricke in Beziehungen in der Zukunft. Denn unausgesprochene Erwartungen mutieren mental zu künftig etablierten Fakten. (Vergleiche Blog 1013)

EKS 17: Vermeide Konfrontation, pflege Kooperation.

Im Mächtegleichgewicht heisst die Linie welche Konfrontation und Kooperation verbindet Vertrauen. Bei Konfrontation ist das Vertrauen negativ, in der Kooperation minimal bis stark vorhanden.

EKS 6: Je mehr Du dich mit einem Problem beschäftigst, desto mehr dringst Du in die Tiefe der Zusammenhänge.

In Verhandlungssituationen übersetzt heisst dies: Je mehr Du dich mit der Wechselwirkung von Verhandlungssubstanz in Parteieninteresse beschäftigt, desto mehr dringst du in den Raum möglicher Verhandlungslösungen vor.

EKS 20: Es zählt für Dein Gegenüber (oder den Empfänger) nicht was Du sagst, sondern wie es bei ihm ankommt.

In jeglicher Kommunikation wird die Botschaft durch den Empfänger bestimmt, nicht durch den Absender. Deshalb sind Rückfragen derart wichtig, um die angekommene Botschaft zu verifizieren. (Vergleiche Blog 1013)

In Verkaufsverhandlungen gelten zwei weitere Sätze:

EKS 8: Biete dem Kunden immer mehr Nutzen als die Mitbewerber.

EKS 16: Du musst nicht perfekt sein, nur immer besser als Deine Mitbewerber.

Diese beiden Merksätze sprechen für sich selbst.

Die restlichen EKS-Strategiesätze bieten jedem Unternehmen, welches physische Produkte oder Systeme anbietet, ein hervorragendes Strategiesystem. Es ist mit dem im Buch „Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie“ von Bruce D. Henderson beschriebenen Wegweiser für die Geschäftsstrategie und den aufgestellten Sätzen zu Kosten, Preise und Erfahrung kongruent.[ii]  Allerdings hat Mewes die Konsequenzen daraus für die Führung produzierender Unternehmen in ein konsistenteres und deshalb einfacher umzusetzendes System gefasst.


[i] Burkhalter Walter: Das Geheimnis des Belimo Erfolges – Eine Strategie führt zur Weltmarktführerschaft: Orell Füssli Zürich, 2010. Seiten 238 und 239

[ii] Henderson Bruce D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie: Campus Verlag Frankfurt/New York, 1974.

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„Ethik kann so wenig zur Tugend verhelfen, als eine vollständige Ästhetik lehren kann, Kunstwerke hervorzubringen“, sagt Schopenhauer. Dieser Zusammenhang zwischen Kennen und Können lässt sich bodenständiger belegen: Die Kenntnisse eines Restauranttesters machen ihn nicht zu einem Spitzenkoch. Zum Verhandeln sagt Schopenhauer: „Lesen macht vielseitig, Verhandeln geistesgegenwärtig und Schreiben genau.“ Die Aussagen der beiden Zitate können in einer Essenz verbunden werden. Das Wissen um die Ethik ist unnütz, wenn der Verhandler im Fluss der Verhandlung nicht geistesgegenwärtig verhaltensgewandt ist. Oder ganz kurz: Wissen ist nicht Können. Da im Westen wissen als Voraussetzung für’s Können gilt, stellt sich die Frage, wie stehen Ethik, Verhalten und Verhandeln zueinander?

Verhalten

Der Begriff „Verhalten“ muss in zwei Dimensionen geklärt werden. Einmal, was „Verhalten“ beinhaltet und zweitens welche Qualität zuzuordnen ist. Die erste Dimension hat Thomas von Aquin neben einer christlichen Ethik und vielen anderen philosophischen Teilgebieten, quasi en passent in seiner Ansicht von sozialem Handeln begründet. Verhalten beinhaltet nicht nur ein aktives Tun, sondern auch das Dulden und Unterlassen. Diese drei Kategorien spielen auch im Recht eine wichtige Rolle. Um straffrei zu bleiben, genügt es nicht, von aktiver oder passiver Bestechung zu lassen. Das Dulden von Bestechung kann ein Straftatbestand sein. Als Führungskraft ist die Unterlassung Bestechung aufzudecken und zur Anzeige zu bringen ebenfalls ein Straftatbestand.

 

Die Zuordnung von Qualitäten des Verhaltens kann am Begriff der Partnertreue oder eheliche Treue illustriert werden. Die Untreue ist bei einem ausserehelichen physischen Akt evident. Allerdings stellt sich die Frage, wie ein rein mentaler Geschlechtsakt zu werten ist. Im sexuellen Austausch von zwei Personen am Telefon oder in einem Videochat wankt die klare Vorstellung von offensichtlicher Untreue. Verhalten ist also nicht nur physischer Natur, sondern hat auch weitere Qualitäten. Zu Beginn steht die Absicht, Intention, welche sich durch das Denken und den Willen zuerst in Äusserungen und Worte und darüber hinaus in physisches Handeln oder Anweisungen realisiert. Die Abfolge Intention, Denken, Äusserung, Handlung begründet das Verhalten in vier verschiedenen Qualitäten. Ist diese Abfolge in sich ohne Brüche, so ist das Verhalten integer. Menschen, die das Eine beabsichtigen, aber etwas anders sagen mit der Denke, die ursprünglich Intention zu realisieren, gelten als nicht integer. Vertrauensaufbau durch das Verhalten, geschieht dann, wenn zwischen Wort und Tat keine Brüche erkennbar sind. Die Inkonsistenz von Sagen und Tun begründet auf jeden Fall Vertrauensverlust. Die Unschärfezone für Ab- oder Aufbau von Vertrauen liegt im konkludenten Verhalten. Das konkludente oder schlüssige Verhalten ist eine Form des handeln, die auf eine Willenserklärung schliessen lässt, ohne dass diese ausdrücklich erfolgt ist. Konkludentes Verhalten sollte in Geschäftsverhandlungen durch klare Ansprachen vermieden werden.

Ethik

Seit der Begründung durch Aristoteles bis heute hat sich der Begriff der Ethik stark gewandelt. Wurde im Altgriechischen damit das sittliche Verständnis gemeint, so verstehen heutige Ethiker und Philosophen darunter die praktische Philosophie des menschlich en Verhaltens. Diese angewandte Ethik differenziert zwischen individueller, organisatorischer und sozialer Ethik. Jede Ethik beschreibt einen Wertekanon, der sich dem „Guten“ unterordnet, daraus Werte und Prinzipen ableitet, begründet und verbindliche Verhaltensregeln und Handlungsanweisungen festsetzt.

In der Menschheitsgeschichte ist keinem Philosophen in wissenschaftlichen Kategorien gelungen „Gut“ endverbindlich zu definieren. Über das Gute bestehen mehrere philosophische Auffassungssysteme: Glück im Eudamismus, Lust im Hedonismus, Macht bei Machiavelli, Einheit mit Gott in der christlichen Philosophie, Erwachen (Buddhi) in Weisheit und Mitgefühl im Buddhismus, Bedürfnisbefriedigung bei Hobbes, die Einheit von Tugend und Glück bei Kant und die individuelle Freiheit bei Sartre. Was für Philosophen in Kulturen gilt, ist auch modernen Unternehmen recht. Im Rahmen der Unternehmenskultur definiert die Unternehmensleitung die Ethik bewusst.

Verhandeln

Die zwingende Voraussetzung für Verhandlungen sind gemeinsame Interessen der Verhandlungsparteien. Erfolgen Verhandlungen unter in etwa gleich Mächtigen Personen oder Organisationen aus demselben Kulturkreis mit einer ähnlichen Auffassung von Ethik, spielt die Ethikfrage auf der persönlichen Ebene. In interkulturellen Verhandlungen erzeugen unterschiedliche ethische Auffassungen zusätzliches Konfliktpotential. In einer solchen Konstellation ist das Festhalten der kleinesten gemeinsamen Wertebasis der Parteien unabdingbar. Konkret heisst dies, die Parteien definieren „Fairness“ für ihre spezifische Situation. Die Forschungen im Bereich der Verhaltensökonomik „Behavioral Economics“, so auch von Ernst Fehr an der Universität von Zürich, zeigen, dass die Ansichten zu Fairness allerdings immer situativ und kulturell bedingt sind.

Im Falle einer Verhandlungssituation zwischen Erpresser und Polizeivermittler entsteht eine gemeinsame Interessensbasis durchaus auch unfreiwillig. Eine Analogie dazu in der Geschäftswelt ist die Situation einer unfreundlichen Übernahme; eine Firma zwingt mit einem öffentlichen Übernahmeangebot die Führung eines anderen Unternehmens zu unfreiwilligen Verhandlungen. Diese Situationen illustrieren, wie unter Druck die Auffassung von Fairness unter Umständen dem Ziel unabhängig zu bleiben, geopfert werden muss.

Der Raum zu ethischem Verhalten in Verhandlungen wird daher sowohl von den Parteien, deren Machtpositionen, wie auch der Verhandlungssituation bestimmt.

Verhandlungserfolge korrelieren sehr stark mit einer guten Verhandlungsvorbereitung. Die sorgfältige Vorbereitung ist das A und O von gut geführten Verhandlungen. Nur mit einer Planung ist eine aktive Führung von Verhandlungen möglich. Die Aktivitäten in der Zeit vor dem offensichtlichen Verhandlungsbeginn sind die am meist missachteten Tätigkeiten im Verhandlungsprozess.

Der Natur käme nicht in den Sinn, etwas aus dem Augenblick zu gebären. Neues entsteht über eine gewisse Dauer hinweg, entwickelt sich, reift, wächst heran. Beim Menschen wird diese Entstehung vor dem eigentlichen Leben entweder volkstümlich Schwangerschaft oder medizinisch Gestation genannt. Auch Verhandlungen benötigen eine Vorlaufphase. Die Gestation ist in übertragenem Sinn die Vorbereitung. Die Verhandlungsschwangerschaft  misst sich nicht in Zeitperioden, sondern in sieben Vorbereitungsschritten – den Gestationssequenzen.

  1. Eigene Interessen und Ziele. Interessen und Ziele sollten klar ausgesprochen, noch besser schriftlich und visuell vorliegen. Dies erleichtert die Kommunikation und Einigung zwischen den verschiedenen Beteiligten einer Partei. Bei den Interessen kann eine generelle Formulierung genügen. Je präziser Interessen mit Einschliesslichkeiten und Ausschlüssen gefasst werden, desto besser. Die Ziele leiten sich aus den Interessen ab. Ziele beziehen sich auf eine konkrete Situation. Im Gegensatz zu Interessen sind die Ziele spezifisch formuliert. Ein gutes Raster die Ziele zu formulieren, ist SMART.
    SMART stammt aus dem Englischen und steht für

> Spezifisch (Specific)
> Messbar (Measurable)
> Erreichbar (Attainable)
> Realistisch (Realistic)
> Zeitbezogen (Time bound)

Spezifisch: Allgemein formulierte Ziele sind zu vermeiden. Je klarer und spezifischer Ziele gefasst werden, desto besser stehen die Chancen diese in den Verhandlungen klar zu formulieren und sie auch zu erreichen. Spezifische Ziele können methodisch am leichtesten mit den „W“-Fragen erarbeitet werden. Diese sind:

Was: Was wollen wir? Was wollen wir nicht?
Dies bezieht sich auf die unterschiedlichen Dimensionen, Geld, Inhalte, Leistungen, Nutzen, Risiken, Verpflichtungen, Rechte in einer Vereinbarung.

Warum: Warum wollen wir was, was nicht?
Damit werden die Argumentationen für das Verhandlungsgespräch gelegt und der Bezug zu den Interessen gesetzt.

Wie: Wie erreichen wir dies?
Mit dieser Frage werden sowohl der Verhandlungsprozess, wie auch die Erfüllungsphase gedanklich angesprochen. „Wie“ gibt Aufschluss zu den möglichen Methoden, welche offen stehen, um das Ziel oder einzelne Teilziele zu erreichen

Wer: Wer ist einzubeziehen?
In Organisationen existieren verschiedene Anspruch- und Ansprechpersonen. Diese sind zu identifizieren. Die Information und Kommunikation ist vom Verhandlungskernteam zu regeln.

Wenn: Was, wenn durch die Verhandlungen die Ziele nicht erreicht werden?
Diese Frage soll erstens beantworten, welche Alternativen vorhanden sind; zweitens die Konsequenzen klären, die sich aus erfolglosen Verhandlungen geben. Im Fachjargon der Verhandler oft als CONA (Consquences of no Agreement), bezeichnet.

Wann: Wann sollen Teilziele, Ziele realisiert sein.
Die Zeit ist eine wesentliche Dimension im Verhandlungsprozess. Die benötigte Zeitdauer für den Verhandlungsprozess ist mit den Anforderungen der Erreichung der Ziele abzuwägen.

Messbar: Die Zielerreichung soll messbar sein. Dies geschieht nicht nur in zeitlichem oder finanziellem Verständnis, sondern auch über Fortschrittsindikatoren im definierten Prozess und in anderen wert- und messbaren Zuständen oder Grössen. Nur in messbaren Zielen und Prozessschritten kann der Fortschritt ausgewiesen werden.

Attainable (Erreichbar): Erst wenn das Ziel klar ist, ist auch der Weg, die Erreichbarkeit dahin bestimmbar. „Viele Wege führen nach Rom“, lautet ein Ausdruck dafür, dass jedes Ziel unterschiedlich erreicht werden kann. Bevor die Erreichbarkeit bestimmt wird, muss das Ziel klar sein. Die Substanz von Verhandlungen setzt sich oft mit der Erreichbarkeit zusammen. Besteht keine Aussicht ein Ziel zu erreichen, so ist der Anreiz zu verhandeln gering. Die Erreichbarkeit kann in unterschiedlichen Möglichkeiten formuliert werden, von denen durch Priorisieren die beste angestrebt wird. In der Wahl oder für die Präferenz der Erreichbarkeit ist oft Zeit, Risiken oder Geld ausschlagegebend.

Realistisch: Ob Verhandlungsziele realistisch sind oder nicht, zeigt die Verhandlung. Was in einem frühen Stadium abgeschätzt werden kann, ist ob die Gegenpartei grundsätzlich fähig oder bereit ist das angestrebte Ziel zu erreichen. Ist dem nicht der Fall, so ist eine Alternative zu finden, wenn die Ziele nicht revidiert werden. Das Ziel des Käufers das gesamte Volumen eines Projekteinkaufsgeschäft von EUR 500‘000 über ein Jahr durch den Lieferanten vorzufinanzieren, ist für einen Anbieter mit einem bisherigen Umsatz von EUR 50‘000 pro Jahr und einer Bilanzsumme von EUR 20‘000 mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht realistisch. Obwohl ein solches Verhandlungsziel in den Verträgen letztlich stipuliert und unterschrieben werden kann, scheitert die Umsetzung. In dieser Situation muss entweder ein anderer finanziell potenter Lieferant gefunden werden, oder das Ziel der Vorfinanzierung in dieser Form fallen gelassen werden.

Time bound (Zeitbezogen): Der Erreichungszeitpunkt eines Ziels, die Dauer mit Beginn und Ende eines Ablaufs ist auf der Zeitachse festzulegen. Schnelligkeit ist im heutigen wirtschaftlichen Umfeld ein essentieller Wettbewerbsfaktor. Die Endlichkeit des Lebens wird vom Einzelnen oft nicht bewusst wahrgenommen, besonders in jungen Jahren. In persönlichen Verhandlungsangelegenheiten wird diese Tatsache oft verdrängt und die Sensibilität für die Zeit geht verloren. Zeit ist eine nicht ersetz- und akkumulierbare Ressource. Zeit kann weder angehalten, noch gesammelt, noch beschleunigt werden. Sie ist nicht fungibel. Dieser Tatsache verdankt sie ihr eine ganz besondere Stellung.

Die weiteren sechs Sequenzen folgen.