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In den ersten beiden Gestationssequenzen setzt sich eine gute Vorbereitungsarbeit mit den Interessen und Zielen der eigenen Seite und der Gegenpartei auseinander. Die dritte Sequenz setzt sich mit der Beziehung der Parteien auseinander. Verhandlungen werden durch und von Menschen geführt. Treffen Menschen aufeinander, entsteht eine Beziehung. Diese Beziehungen sind von kurzer oder längerer Dauer. Beziehungen bauen sich spontan unbewusst oder geplant und zweckorientiert auf.

3. Die Beziehung

Die Beziehungen in Verhandlungen zwischen Organisationen werden nützlicher weise in zwei Sphären unterschieden: Direkte Beziehungen, wie zwischen zwei Verhandlungsteams und das Netz der weiteren Beziehungen, welche die Teams nicht oder indirekt nutzen. Gleiches gilt auch für Verhandlungen zwischen zwei einzelnen Personen. Beide Menschen sind in zwei separierbaren Sozialnetzen eingebunden, welche irgendwo durch Personen gemeinsame Beziehungspunkte aufweisen. Bei zwei Ehepartnern sind dies die Familien, Freunde und Bekannte. In persönlichen Verhandlungen können Beziehungen nicht immer geplant werden. Transaktionsverhandlungen basieren praktisch immer auf bewusst geschlossenen Beziehungen. Eine spezifische Transaktionen, also Kauf – Verkauf einer Sache oder Leistungen definiert die Parteien. Einfacher gesagt: eine Wurst gibt es beim Wurster, Detailhändler, vielleicht noch an der Tankstelle, aber kaum im Gartenbaugeschäft zu kaufen.

Die bewusste Gestaltung der Beziehung geschieht in der Abfolge

  • Analyse,
  • Definition,
  • Planung und
  • Implementierung.

Die Analyse

konzentriert sich auf zwei Teilbereiche. Erstens werden tatsächlich vorhandene Beziehungen ermittelt, dann die ideellen, kulturellen und interessenbasierten Grundlagen der Beziehungen festgehalten. In den folgenden Ausführungen sind die interkulturellen Aspekte nicht enthalten.

a)      Beziehungskarte. Verkäufer im B2B-Umfeld werden geschult Beziehungskarten der Kunden herzuleiten. Dabei werden formal-hierarchische und informelle Beziehungen ermittelt und visualisiert. In den Knotenpunkten stehen einzelne Personen. Diesen Personen werden unterschiedliche Interessenstati in Bezug zu einem Geschäft zugeordnet. Sie sind Entscheider, Beeinflusser, Experten oder Neutrale für oder gegen das Projekt. Die Beziehungskarten sollen zur indirekten Beeinflussung im späteren Verhandlungsgeschehen dienen. Im Verlaufe der Verhandlungen wird die Beziehungskarte nachgeführt, weiter ergänzt und wechselnde Stati vermerkt. Bei Einkäufern ist diese Technik nicht sehr verbreitet, obwohl sie sehr nützlich wäre. Gute Verhandlungsführer versuchen in der eigenen Organisation den Grundsatz der alleinigen Ansprechperson für eine Verhandlungssache zu etablieren. Dieser SPOC (Single point of Contact) dient zum Schutz vor indirekter Beeinflussung. Der Schutz ist jeweils so gut, wie die Disziplin der Beteiligten in einer Organisation. Dies verlangt eine hohe Überzeugungsfähigkeit und einiges Politikgespür des Verhandlungsführers.

b)      Beziehungstopografie. Bewusst gestaltete Beziehungen basieren auf gemeinsamen Interessen, gleichen Prinzipien und geteilten Wertvorstellungen. Die Beziehungstopografie ist eine Systematik die Grundlagen von Beziehungen abzubilden.

Definition.

Um die Beziehungsarbeit geplant angehen zu können, ist die Zweck und Ziel der Beziehung zu definieren. Neben der absoluten Wichtigkeit spielt der Zeithorizont der Sollbeziehung für die Definition eine wichtige Rolle. Ist die Beziehung von eher kurzer Dauer oder soll die Beziehung langfristig angelegt sein?

Planung.

Die Planung der Beziehungsarbeit sollte nicht theoretisch erfolgen. Vor komplexen Verhandlungen und langfristig angelegten Beziehungen ist es oft üblich, dass sich die Verhandlungspartner vorab bei einem Essen oder einem Kaffee etwas besser kennen lernen. Dieses informelle Treffen dient, die persönliche Beziehung zwischen den Verhandlungsakteuren anzubahnen, die Beziehungsarbeit zu planen und die nächsten Schritte gezielt machen zu können. Die Absicht ist, leichter eine gute Verhandlungslösung zu erreichen. Die Praxis lehrt, wie entscheidend eine gute Beziehung zwischen den Vertretern der Verhandlungsparteien für das Erreichen von guten Ergebnissen ist. Ein gewisses Mass an Sympathie zwischen den Verhandlungspartnern fördert Ergebnis der Verhandlung.

Implementierung.

Beziehungen entstehen, ob die Beteiligten wollen oder nicht, Kommunikation oder Verhandeln ohne Beziehung ist keine Option. Die Gestaltung der Beziehung erfordert Beziehungsarbeit. Dies ist das Vorgehen in zwischenmenschlichen Beziehungen, in dem von den Beteiligten bewusst versucht wird, ihr Verhalten gegenüber dem jeweils anderen zu hinterfragen und im Sinne einer positiven Gestaltung der Beziehung veränderbar zu halten mit der Absicht, Vertrauen zu ermöglichen, grössere Abstimmung in den Verhandlungspunkten und offeneren Austausch zu erreichen.

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Verhandeln kann erlernt werden. Das steht fest. Die Kultur des Feilschens wird im Orient mit der Muttermilch verabreicht und kinderleicht verinnerlicht. In Europa finden sich Ansätze der gekonnt unbewusst geführten Preisverhandlung bei Händlern. Die Eigenschaften, welche am Stierenmarkt in der Stadt Zug zu besten Geschäften befähigen, wirken im globalen Business mit High-Tech und integrierten Systemen ins Leere. Anstelle des Feilschens, dem distributiven Verhandlungsansatz, ist integrative Verhandlungsfähigkeit notwendig. Integrative Verhandlungsführung beruht auf Intellekt und Handwerk und nicht auf einer kulturellen DNA. Deshalb kann sie erlernt werden.

Oft sind Interessierte erstaunt zu erfahren, dass zwei Verhandlungsansätze bestehen. Sie sind dann schnell gewillt und bereit die Ansätze zu erlernen. Ihr Weg führt in sie ein Training, welches das Harvard-Prinzip propagiert. Tatsächlich fusst der Win-Win-Ansatz auf der Idee integrativer Verhandlungsführung, wird aber zur Unkenntlichkeit verkürzt und ist deshalb schwer nachvollziehbar.

Echte Eunuchen sind Geschichte. Verschiedene Kulturen nahmen männlichen Menschen ihre Geschlechtsfähigkeit und damit die Möglichkeit sich zu reproduzieren. Moderne Eunuchen sind heutzutage im Trainingsbetrieb zu finden. Was gilt es zu beachten, um in Verhandlungsangelegenheiten nicht zu einem Kind von Eunuchen zu geraten?

  1. Wählen sie einen Trainer, der hauptsächlich Verhandlungsprofi und erst in zweiter Linie Lehrer ist. Vollzeittrainer haben das gleiche Verhältnis zur Verhandlungsrealität, wie zölibatäre Paters zum Eheleben. Sie kennen es nur vom Hören sagen und eine Annäherung findet höchstens als Regelbruch per Seitensprung statt. Die Erkenntnis eines Erfolgsmoments muss einen langen Atem haben, um einem Jahre dauernden Eheleben frischen Lebenshauch zu verleihen.
  2. Bestehen sie darauf, im Training alle denkbaren Verhandlungsfehler machen zu können.  Das Training muss auf Fallstudien aufbauen und Verhandlungssituationen für die Teilnehmer schaffen, in denen sie Fehler begehen können. Nur wer Fehler macht, kriegt die Gelegenheit daraus zu lernen. Im passiv empfangenen Frontunterricht von Theorie ist der wahrscheinlichste Fehler, der, das Win-Win-Prinzip nicht wirklich zu begreifen; was aber auch am Trainer liegen kann.
  3. Verhandeln ist auch eine Extremform der Kommunikation. Kommuniziert wird am „Tisch“ mit der anderen Partei. Strategische Verhandlungszüge werden allerdings in Absenz der Gegenpartei beschlossen und umgesetzt. Rhetorik und non-verbale Kommunikation ist ein berechtigtes Lernanliegen. Direktkommunikation ist nicht ausschliesslich für den Erfolg massgebend. Fordern sie Einsichten zur strategischen Verhandlungsführung. Geben Sie sich nie nur mit verhaltenspsychologischen Erklärungsmodellen zufrieden.

Wer sich an diese drei Forderungen hält, wird nicht Kind von Verhandlungs-Eunuchen, die die Verhandlungs-Realität nur aus der Fern-Anschauung kennen.

Nachtrag:

Vor rund zehn Jahren war ich mit einem Beschaffungsgeschäft für eine neue Technologie in er Höhe von mehreren hundert Millionen als Verhandlungsführer mandatiert. Die Verhandlungsinhalte mussten von mehreren Spezialistenteams direkt mit den Fachleuten der anderen Seite diskutiert und verhandelt werden. Als Verhandlungsführer konnte ich unmöglich alle parallele Verhandlungssitzung gleichzeitig leiten.

Ich musste einen Weg finden, mein Wissen und die Grundsätze des Verhandelns zu replizieren und die Regeln meinen Teams klar zu machen. Auf das Projekt zugeschnitten, schuf ich einen Workshop. In einen Tag erarbeiteten wir alle die Grundlagen des Verhandelns, Taktik, Strategie und Regeln im Projekt. Damalige Techniker – heutige Manager – zehren noch heute davon. Noch immer haftet mir in dieser Unternehmung mehr der Ruf eines Trainers, als der eines Verhandlungsführers an. Trotzdem, oder gerade deshalb, bin ich meinem Selbstverständnis kein Verhandlungs-Eunuche.