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Posts Tagged ‘Verhandlungsführung

Nur wenige Köche zaubern aus vorhandenen Zutaten spontan ein festliches Menü. Solches gelingt nur den grossen Könnern. Für die Hausfrau, wie den Koch gilt: Vor dem Kochen wird das Rezept bestimmt. Ganz besonders, wenn das Essen wichtig ist. Eine neue Liebe durch den Magen verstärkt werden soll; sich die gestrengen Verwandten auf einen Pflichtbesuch aufgedrängt haben oder ein Fest ansteht, das seiner Einmaligkeit wegen ganz speziell zelebriert werden soll. Der Prozess, der Ablauf und die Zutaten zum Essen werden vorher sorgfältig bestimmt und abgewogen.

In Verhandlungssachen sind die meisten Menschen nicht derart sorgfältig. Nicht oft wird zu Beginn zwischen den Parteien der Prozess besprochen: Die Verhandlung verhandelt. Viele Verhandlungen dauern unnötig lange oder scheitern gar, weil der Prozess nicht vorab besprochen und von den Parteien gemeinsam festgelegt wurde. Die Zeit, welche sich Verhandlungsparteien zu Beginn nehmen, um sich über den Verhandlungsablauf zu einigen, sparen sie sich nachher ein Mehrfaches. Die Frage stellt sich: Welche Punkte sollen vorab, also vor der eigentlichen Verhandlung, geklärt werden?

Oft sind formale Verhandlungen eine fliessende Fortsetzung von Sondierungsgesprächen, welchen einen explorativen Charakter haben. In den Vorgesprächen haben sich gewisse vage Einigungspunkte herausgebildet, welche in formalen Verhandlungen vertieft zu formulieren sind. Die heissen Punkte werden bewusst vage gehalten, um zuerst Klarheit des Kontextes zu erhalten, bevor Konzessionen gemacht werden, um zu einer definitiven Einigung zu gelangen. Vorgespräche werden sehr oft auf der höchsten Ebene geführt und die Aushandlung einer Einigung an eine tiefere Stufe oder spezielle Gruppe delegiert. In dieser Situation sind die Personen am Verhandlungstisch zu benennen. Je nach Vertraulichkeit der Gespräche ist der Ort zu wählen. Oft ist ein neutraler Ort angezeigt, damit keine Partei einen Heimvorteil für sich beanspruchen kann. Daneben sind alle Punkte zur Delegation der Verhandlungsführung auf beiden Seiten zu regeln.

Früh zu Beginn jedes formalen Verhandlungsprozesses steht die Diskussion über die Vertragsgrundlage. Hier unterscheidet sich die kontinentaleuropäische von der angelsächsischen Ausgangslage. Im Gegensatz zu den Europäern, präsentieren die Angelsachsen praktisch nie einen Vertragsvorschlag – Standardgeschäfte ausgenommen. In den Verhandlungen zwischen den Parteien werden dort wesentlichen Punkte ausgehandelt, vielleicht noch die Heads of Agreement. Die Ausformulierung und Verhandlung des Vertrages wird in den USA immer den Juristen überlassen. Die (Kontinental-)Europäer legen oft einen Vertragsvorschlag vor. Besonders, wenn zwei Entwürfe vorliegen, entsteht die erste heftige Diskussion, welcher Entwurf als Grundlage dienen soll. Wie kann diese erste Hürde elegant genommen werden? Schliesslich ist mindestens eine (meist die schwächere) der beiden Parteien im klassischen Dilemma in der Substanz Konzessionen zu machen, um die Beziehung nicht zu gefährden oder möglicherweise zu verbessern.

Bei der Durchsicht der Struktur und des Aufbaus des Vertrages wird schnell klar, ob das Dokument sehr juristensichtig erstellt wurde. Erinnern wir uns, insbesondere bei Erfüllungstransaktionen, wie Projekte oder M&A-Situationen: Für die Parteien ist der Vertrag Ausgangsbasis für eine Realisierung, die Umsetzung des Verhandlungsergebnisses. Rechtslastige Verträge bedienen in ihrer Struktur nicht die operative Umsetzung, sondern gerichtsprozessualen Erfordernisse. Mit der Diskussion, wie eine Einigung umgesetzt werden würde, kann auch die Struktur eines ganz anders aufgebauten Vertrages argumentiert werden. Zudem wird den Parteien klarer und bewusster, dass die Gespräche nicht einem schnellen Deal dienen, sondern der Realisierung der Verhandlungseinigung. Aus dieser operativen Umsetzungsoptik machen Vertragskonzeptionen Sinn, welche in Teilen stufen- und bereichsgerecht delegiert werden können. Die Diskussion zum Design oder Architektur eines Vertragswerkes ist somit ein guter Einstieg, um die Vertragsredaktion zu übernehmen.

Bei den Angelsachsen muss neben dem Term-Sheet auch die Struktur des Vertrages diskutiert werden. Die Argumentation, was das Vertragsdesign anbetrifft, verläuft in etwa ähnlich, wie unter geschilderten europäischen Gesichtspunkten.

Die zweite konkrete Diskussion betrifft den Rhythmus der Verhandlungssitzungen und das Vorgehen, in welchen Schritten die Einigung zu Stande kommen soll. Hier stehen sich zwei Sichten gegenüber: „Lass uns die Knackpunkte vorab lösen – dann ergibt sich der Rest.“ versus „Die Fleissarbeit der generellen Punkte erledigen wir in wenig Zeit, dann setzen wir uns mit den Hauptpunkten auseinander.“ Beide Ansätze sind möglich. Sie signalisieren aber unterschiedliche Botschaften: „Wenn wir uns in den Hauptpunkten nicht einigen, so sind die Details nur Zeitverlust.“ oder „In Details lernen wir uns kennen, was uns in den schwierigen Punkten eine Eignung erleichtert. Wir sind an einer Einigung interessiert und investieren die Zeit.“

Die Planung der Termine kann zu Beginn erfolgen. Damit geben sich die Verhandlungsparteien einen Zeitplan und darin eingebunden eine Grobagenda.

Dies sind einige wenige Gedanken und Erfahrungen zu minimalen Übereinkünften, was den Prozess anbetrifft. Sie helfen Verhandlungen effizient zu gestalten. Der Verhandlungserfolg wird dadurch wahrscheinlicher, aber nicht garantiert. Ein Rezept wird schliesslich erst durch gekonntes Kochen zu einem guten Essen.

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Gefühlsmässig waren die Pfingsten 2010 in der Schweiz das Ende eines acht monatigen Winters. Trotz des schönen Wetters fand ich die Zeit ein Buch seltener Güte zu lesen: „Das Geheimnis des Belimo Erfolges“ von Walter Burkhalter.

Belimo ist eine Schweizer Mittelstandfirma (KMU), welche unter Führung von dessen Mitgründer zum globalen Leader für Regelprodukte in der HLK-Branche wurde. Im Zeitraffer erlebt der Leser die Diskussionspunkte des Führungstrios zu strategischen Weichenstellungen im Aufbau des heute börsenkotierten Unternehmens Belimo Holding AG.

Das Geheimnis von Belimo sind die 23 EKS-Strategiesätze von Wolfgang Mewes. Burkhalter und seine zwei Partner haben sich in ihrer Unternehmensführung von Belimo der Engpasskonzentrierten Strategie verschrieben; sie verinnerlicht und alle Führungsentscheidungen daraus abgeleitet. Als Pragmatiker haben sie in den 35 Jahren der Firmengeschichte vierzehn komplementäre Belimo-Strategiesätze entwickelt und ihren Entscheiden ergänzend zu Grunde gelegt.

Als ich das Buch weglegte, fragte ich mich: Welche Strategiesätze sind auch für Verhandlungssituationen relevant?

EKS 5: Suche den grössten Engpass und löse ihn zuerst. Dann werden sich viele kleinere Probleme von selbst lösen.[i]

Engpässe sind Hindernisse für den Fluss der Verhandlungen. Stocken Verhandlungen, so ist zu fragen, was der Engpass ist. Dazu sollte die Haltung eines neutralen Beobachters eingenommen werden. Denn der Engpass liegt sehr oft nicht bei der Gegenpartei. Oft liegt er im eignen Verstehen und Denken.

EKS 19: Unterscheide zwischen Zielen und Erwartungen.

In Verhandlungen werden sehr oft Ziele und Erwartungen vermischt oder nicht unterschieden. Ziele sind klar definierbar. (Vergleiche Blog 1008) Erwartungen werden oft nicht ausgesprochen. Erwartungen sind potentielle Fallstricke in Beziehungen in der Zukunft. Denn unausgesprochene Erwartungen mutieren mental zu künftig etablierten Fakten. (Vergleiche Blog 1013)

EKS 17: Vermeide Konfrontation, pflege Kooperation.

Im Mächtegleichgewicht heisst die Linie welche Konfrontation und Kooperation verbindet Vertrauen. Bei Konfrontation ist das Vertrauen negativ, in der Kooperation minimal bis stark vorhanden.

EKS 6: Je mehr Du dich mit einem Problem beschäftigst, desto mehr dringst Du in die Tiefe der Zusammenhänge.

In Verhandlungssituationen übersetzt heisst dies: Je mehr Du dich mit der Wechselwirkung von Verhandlungssubstanz in Parteieninteresse beschäftigt, desto mehr dringst du in den Raum möglicher Verhandlungslösungen vor.

EKS 20: Es zählt für Dein Gegenüber (oder den Empfänger) nicht was Du sagst, sondern wie es bei ihm ankommt.

In jeglicher Kommunikation wird die Botschaft durch den Empfänger bestimmt, nicht durch den Absender. Deshalb sind Rückfragen derart wichtig, um die angekommene Botschaft zu verifizieren. (Vergleiche Blog 1013)

In Verkaufsverhandlungen gelten zwei weitere Sätze:

EKS 8: Biete dem Kunden immer mehr Nutzen als die Mitbewerber.

EKS 16: Du musst nicht perfekt sein, nur immer besser als Deine Mitbewerber.

Diese beiden Merksätze sprechen für sich selbst.

Die restlichen EKS-Strategiesätze bieten jedem Unternehmen, welches physische Produkte oder Systeme anbietet, ein hervorragendes Strategiesystem. Es ist mit dem im Buch „Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie“ von Bruce D. Henderson beschriebenen Wegweiser für die Geschäftsstrategie und den aufgestellten Sätzen zu Kosten, Preise und Erfahrung kongruent.[ii]  Allerdings hat Mewes die Konsequenzen daraus für die Führung produzierender Unternehmen in ein konsistenteres und deshalb einfacher umzusetzendes System gefasst.


[i] Burkhalter Walter: Das Geheimnis des Belimo Erfolges – Eine Strategie führt zur Weltmarktführerschaft: Orell Füssli Zürich, 2010. Seiten 238 und 239

[ii] Henderson Bruce D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie: Campus Verlag Frankfurt/New York, 1974.

Flugkapitäne sind auf Checklisten abgerichtet. Das ist gut so. Die diffizilen Flugmaschinen mit unerklärlich arbeiteten Softwareprogrammen können nicht durch Intuition gesteuert werden. Das technische System ist zu komplex geworden. Deshalb konsultieren die Kapitäne der Lüfte sofort Checklisten, sobald ihnen der Normalfall abhandenkommt.

Viele Menschen am Boden lieben Checklisten für ganz unterschiedliche Bereiche. Anweisungen und genau definierte Handlungsvorschriften zur Lösung eines Problems oder einer bestimmten Art von Problemen in endlich vielen Schritten, erfreuen sich grosser Beliebtheit. Auch in Verhandlungsangelegenheiten ist dies so.

Aber das Umklinken aus der normalen Kommunikation in den Anspruchs- oder Verhandlungsmodus ist im privaten und persönlichen Bereich nur schwer zu konstatieren. Der Zeitpunkt zum Zücken der Checkliste deshalb schwer auszumachen. Viele Menschen verfallen plötzlich in ein Muster, wenn sie ahnen, dass das Gegenüber verfehlt, ihren Ansprüchen und Erwartungen zu genügen.  Muster sind menschliche, gleichförmige Handlungsabläufe oder Denk-, Gestaltungs- oder Verhaltensweisen, welche unbewusst ausgelöst werden. Die Muster des Menschen werden in der Prägungsphase geformt. Diese beginnt pränatal und endet mit der Pubertät. Muster im übertragenen Sinn sind unbewusste Softwarevarianten, welche durch bestimmte Auslöser aktiviert und abgespielt werden. Da jeder Mensch zwangsweise die Prägungsphase durchleben muss, besitzt jeder Mensch Muster. Eigene Muster zu erkennen, ist harte Arbeit an sich selber. So hart, dass viele Mitmenschen diese Mühe scheuen. Selbst erkannte Muster bereiten grosse Schwierigkeiten sie zu neutralisieren.

Für vorab angesetzte Verhandlungen, wie im Geschäftsleben oft der Fall, scheint der Einsatz von Checklisten angebracht. Besonders beliebt sind Tipps und Tricks für Begegnungen mit schwierigen und widerborstigen Verhandlungstypen. Oft entpuppen sich diese Anweisungsrezepte als Eselsleiter der eigenen Hilfslosigkeit im Verhaltensumgang, die zwar der relativen Selbstsicherheit aber nicht der Verhandlungslösung Vorschub leisten. Leitern sind in ihrer Natur linear, also eindimensional. Im verwirrenden Wusel von Macht, Interessen, Positionen, Verhalten und Äusserungen einer Verhandlungssituation sind Checklisten kaum eine Hilfe. Verhandlungssituationen, im Gegensatz zu Flugzeugen, sind keine wohl definierten Systeme, die sich mit gezielten Handlungen steuern lassen. Handlungsanleitungen sind deshalb oft nicht mehr als ein Surrogat eigener Sicherheit: Je hilfloser, desto angestrengter die Suche nach einer Patentlösung.

Bewusst zu handeln, ist oft nichts anderes, als der Versuch anstelle von unbewussten Mustern anscheinend klaren Rezepten zu folgen. Muster werden mit Anleitungen ersetzt.

In Verhandlungssituationen ist die oft nicht zielführend. Immerhin, diese Einsicht aber hilft

„Ethik kann so wenig zur Tugend verhelfen, als eine vollständige Ästhetik lehren kann, Kunstwerke hervorzubringen“, sagt Schopenhauer. Dieser Zusammenhang zwischen Kennen und Können lässt sich bodenständiger belegen: Die Kenntnisse eines Restauranttesters machen ihn nicht zu einem Spitzenkoch. Zum Verhandeln sagt Schopenhauer: „Lesen macht vielseitig, Verhandeln geistesgegenwärtig und Schreiben genau.“ Die Aussagen der beiden Zitate können in einer Essenz verbunden werden. Das Wissen um die Ethik ist unnütz, wenn der Verhandler im Fluss der Verhandlung nicht geistesgegenwärtig verhaltensgewandt ist. Oder ganz kurz: Wissen ist nicht Können. Da im Westen wissen als Voraussetzung für’s Können gilt, stellt sich die Frage, wie stehen Ethik, Verhalten und Verhandeln zueinander?

Verhalten

Der Begriff „Verhalten“ muss in zwei Dimensionen geklärt werden. Einmal, was „Verhalten“ beinhaltet und zweitens welche Qualität zuzuordnen ist. Die erste Dimension hat Thomas von Aquin neben einer christlichen Ethik und vielen anderen philosophischen Teilgebieten, quasi en passent in seiner Ansicht von sozialem Handeln begründet. Verhalten beinhaltet nicht nur ein aktives Tun, sondern auch das Dulden und Unterlassen. Diese drei Kategorien spielen auch im Recht eine wichtige Rolle. Um straffrei zu bleiben, genügt es nicht, von aktiver oder passiver Bestechung zu lassen. Das Dulden von Bestechung kann ein Straftatbestand sein. Als Führungskraft ist die Unterlassung Bestechung aufzudecken und zur Anzeige zu bringen ebenfalls ein Straftatbestand.

 

Die Zuordnung von Qualitäten des Verhaltens kann am Begriff der Partnertreue oder eheliche Treue illustriert werden. Die Untreue ist bei einem ausserehelichen physischen Akt evident. Allerdings stellt sich die Frage, wie ein rein mentaler Geschlechtsakt zu werten ist. Im sexuellen Austausch von zwei Personen am Telefon oder in einem Videochat wankt die klare Vorstellung von offensichtlicher Untreue. Verhalten ist also nicht nur physischer Natur, sondern hat auch weitere Qualitäten. Zu Beginn steht die Absicht, Intention, welche sich durch das Denken und den Willen zuerst in Äusserungen und Worte und darüber hinaus in physisches Handeln oder Anweisungen realisiert. Die Abfolge Intention, Denken, Äusserung, Handlung begründet das Verhalten in vier verschiedenen Qualitäten. Ist diese Abfolge in sich ohne Brüche, so ist das Verhalten integer. Menschen, die das Eine beabsichtigen, aber etwas anders sagen mit der Denke, die ursprünglich Intention zu realisieren, gelten als nicht integer. Vertrauensaufbau durch das Verhalten, geschieht dann, wenn zwischen Wort und Tat keine Brüche erkennbar sind. Die Inkonsistenz von Sagen und Tun begründet auf jeden Fall Vertrauensverlust. Die Unschärfezone für Ab- oder Aufbau von Vertrauen liegt im konkludenten Verhalten. Das konkludente oder schlüssige Verhalten ist eine Form des handeln, die auf eine Willenserklärung schliessen lässt, ohne dass diese ausdrücklich erfolgt ist. Konkludentes Verhalten sollte in Geschäftsverhandlungen durch klare Ansprachen vermieden werden.

Ethik

Seit der Begründung durch Aristoteles bis heute hat sich der Begriff der Ethik stark gewandelt. Wurde im Altgriechischen damit das sittliche Verständnis gemeint, so verstehen heutige Ethiker und Philosophen darunter die praktische Philosophie des menschlich en Verhaltens. Diese angewandte Ethik differenziert zwischen individueller, organisatorischer und sozialer Ethik. Jede Ethik beschreibt einen Wertekanon, der sich dem „Guten“ unterordnet, daraus Werte und Prinzipen ableitet, begründet und verbindliche Verhaltensregeln und Handlungsanweisungen festsetzt.

In der Menschheitsgeschichte ist keinem Philosophen in wissenschaftlichen Kategorien gelungen „Gut“ endverbindlich zu definieren. Über das Gute bestehen mehrere philosophische Auffassungssysteme: Glück im Eudamismus, Lust im Hedonismus, Macht bei Machiavelli, Einheit mit Gott in der christlichen Philosophie, Erwachen (Buddhi) in Weisheit und Mitgefühl im Buddhismus, Bedürfnisbefriedigung bei Hobbes, die Einheit von Tugend und Glück bei Kant und die individuelle Freiheit bei Sartre. Was für Philosophen in Kulturen gilt, ist auch modernen Unternehmen recht. Im Rahmen der Unternehmenskultur definiert die Unternehmensleitung die Ethik bewusst.

Verhandeln

Die zwingende Voraussetzung für Verhandlungen sind gemeinsame Interessen der Verhandlungsparteien. Erfolgen Verhandlungen unter in etwa gleich Mächtigen Personen oder Organisationen aus demselben Kulturkreis mit einer ähnlichen Auffassung von Ethik, spielt die Ethikfrage auf der persönlichen Ebene. In interkulturellen Verhandlungen erzeugen unterschiedliche ethische Auffassungen zusätzliches Konfliktpotential. In einer solchen Konstellation ist das Festhalten der kleinesten gemeinsamen Wertebasis der Parteien unabdingbar. Konkret heisst dies, die Parteien definieren „Fairness“ für ihre spezifische Situation. Die Forschungen im Bereich der Verhaltensökonomik „Behavioral Economics“, so auch von Ernst Fehr an der Universität von Zürich, zeigen, dass die Ansichten zu Fairness allerdings immer situativ und kulturell bedingt sind.

Im Falle einer Verhandlungssituation zwischen Erpresser und Polizeivermittler entsteht eine gemeinsame Interessensbasis durchaus auch unfreiwillig. Eine Analogie dazu in der Geschäftswelt ist die Situation einer unfreundlichen Übernahme; eine Firma zwingt mit einem öffentlichen Übernahmeangebot die Führung eines anderen Unternehmens zu unfreiwilligen Verhandlungen. Diese Situationen illustrieren, wie unter Druck die Auffassung von Fairness unter Umständen dem Ziel unabhängig zu bleiben, geopfert werden muss.

Der Raum zu ethischem Verhalten in Verhandlungen wird daher sowohl von den Parteien, deren Machtpositionen, wie auch der Verhandlungssituation bestimmt.

Ohne Kommunikation kein Zusammenleben, ohne Verhandeln kein Zusammenwirken, Geschäftstätigkeit und Führungsarbeit ist auch immer Verhandeln. Die Transaktion „Kauf-Verkauf“, der Austausch von Leistung und Gegenleistung in gegenseitiger Übereinkunft mindestens zweier Beteiligten erfolgt nach einem Verhandlungsabschluss.

Als Verhandlung wird im betriebswirtschaftlichen, juristischen, soziologischen und privatemotionalen Bereich des menschlichen Zusammenlebens ein Prozess des Interessensausgleichs verstanden, durch den sich widersprechende Bedürfnisse von zwei oder mehreren Parteien mit Hilfe von Kommunikation und Strategie ausgeglichen werden sollen.

Dieses Verständnis einer Verhandlung ist etwas komplexer, als die gängige Auffassung, Verhandeln sei vor allem Kommunikation mit rhetorischem Geschick. Hier ist Verhandeln ein Prozess unter Einbezug von Kommunikation und Strategie, um einen Interessensausgleich herbeizuführen. Verhandeln ist interessengerichtete Kommunikation, kann aber nicht darauf reduziert werden. Der strategische Aspekt des Verhandelns wird oft vernachlässigt, ist selten im Vordergrund aber hat immer eine starke Hebelwirkung auf die kommunikative Ebene des Interessenausgleichs. Wird der Prozess strategisch gestaltet, so ist die Kommunikation darin als Taktik eingebettet und in einem grossen Mass durch die Strategie geprägt. Ausgleich der Interessen impliziert, dass der mentale Ansatz nicht von einer feindlichen Auseinandersetzung, sondern von einem Wechselspiel von Wettbewerb und Kooperation ausgeht.

Charakteristisch und als Abgrenzung gegenüber gewaltsamer oder gar kriegerischer Auseinandersetzung ist der Umstand, dass mehrere Parteien von Beginn an bereit sind, Zugeständnisse zur Schaffung eines Kompromisses für den zumindest teilweisen Ausgleich ihrer Bedürfnisse einzugehen.[i]

Verhandlungspartner, Verhandlungspartei bezeichnet in diesem Buch die „andere Seite“. Dies geschieht sehr bewusst. Sprache evoziert Bewusstsein. Mit Feinden, Rivalen, Gegnern werden Gespräche meist erst nach einer Auseinandersetzung, nach Gefechten oder gar Kriegen geführt. Meist ist eine der Parteien dann besiegt. Zwischen Gewinnern und Verlierern finden keine Verhandlungen auf Augenhöhe statt, da werden höchstens Bedingungen ausformuliert.

Das Wirtschaftsleben ist sehr kompetitiv, wettbewerbsintensiv. Bei Verhandlungen zwischen zwei an sich freien Parteien kann eine langfristig bestehende Einigung jeweils nur mit dem Einverständnis und der Zufriedenstellung beider Parteien gefunden werden. Fühlen sich nicht beide Seiten als Partner in der gefunden Einigung, so ist das Verhandlungsergebnis von kurzer Dauer.

Die moderne und wissenschaftliche Sicht von Verhandeln ist breit. Sie versteht und analysiert als Verhandlungsformen, Entscheidungsfindung in Gruppen, Auktionen oder schlicht Situationen in denen Parteien sich auseinandersetzen. Verhandlungsformen sind unterschiedlich strukturierte Kommunikation, mit dem Ziel der Verständigung. Allerdings greift die Auffassung, Verhandeln sei vor allem Rhetorik und somit reine Kommunikation zu kurz. Verhandeln im Geschäftsleben ist Kommunikation, aber besonders auch Handeln.

Die Anzahl Menschen, welche in Geschäftstransaktionen engagiert sind, steigt. Je mehr einfache Arbeiten in Tieflohnländer ausgelagert oder mittels Informatik-Systemen automatisiert werden, desto weniger standardisierte Tätigkeit verbleibt in den hoch entwickelten Wirtschaftsräumen. Die Koordination aller Tätigkeiten konzentriert sich auf zunehmend weniger, aber stärker in Transaktionen beteiligte Spezialisten. Transaktionen in den meisten Formen sind unterschiedliche Ausprägungen von Verhandlungsführung. (McKinsey)


[i]  Vgl. http://www.wikipedia.de Stichwort: Verhandlungen