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In den ersten beiden Gestationssequenzen setzt sich eine gute Vorbereitungsarbeit mit den Interessen und Zielen der eigenen Seite und der Gegenpartei auseinander. Die dritte Sequenz setzt sich mit der Beziehung der Parteien auseinander. Verhandlungen werden durch und von Menschen geführt. Treffen Menschen aufeinander, entsteht eine Beziehung. Diese Beziehungen sind von kurzer oder längerer Dauer. Beziehungen bauen sich spontan unbewusst oder geplant und zweckorientiert auf.

3. Die Beziehung

Die Beziehungen in Verhandlungen zwischen Organisationen werden nützlicher weise in zwei Sphären unterschieden: Direkte Beziehungen, wie zwischen zwei Verhandlungsteams und das Netz der weiteren Beziehungen, welche die Teams nicht oder indirekt nutzen. Gleiches gilt auch für Verhandlungen zwischen zwei einzelnen Personen. Beide Menschen sind in zwei separierbaren Sozialnetzen eingebunden, welche irgendwo durch Personen gemeinsame Beziehungspunkte aufweisen. Bei zwei Ehepartnern sind dies die Familien, Freunde und Bekannte. In persönlichen Verhandlungen können Beziehungen nicht immer geplant werden. Transaktionsverhandlungen basieren praktisch immer auf bewusst geschlossenen Beziehungen. Eine spezifische Transaktionen, also Kauf – Verkauf einer Sache oder Leistungen definiert die Parteien. Einfacher gesagt: eine Wurst gibt es beim Wurster, Detailhändler, vielleicht noch an der Tankstelle, aber kaum im Gartenbaugeschäft zu kaufen.

Die bewusste Gestaltung der Beziehung geschieht in der Abfolge

  • Analyse,
  • Definition,
  • Planung und
  • Implementierung.

Die Analyse

konzentriert sich auf zwei Teilbereiche. Erstens werden tatsächlich vorhandene Beziehungen ermittelt, dann die ideellen, kulturellen und interessenbasierten Grundlagen der Beziehungen festgehalten. In den folgenden Ausführungen sind die interkulturellen Aspekte nicht enthalten.

a)      Beziehungskarte. Verkäufer im B2B-Umfeld werden geschult Beziehungskarten der Kunden herzuleiten. Dabei werden formal-hierarchische und informelle Beziehungen ermittelt und visualisiert. In den Knotenpunkten stehen einzelne Personen. Diesen Personen werden unterschiedliche Interessenstati in Bezug zu einem Geschäft zugeordnet. Sie sind Entscheider, Beeinflusser, Experten oder Neutrale für oder gegen das Projekt. Die Beziehungskarten sollen zur indirekten Beeinflussung im späteren Verhandlungsgeschehen dienen. Im Verlaufe der Verhandlungen wird die Beziehungskarte nachgeführt, weiter ergänzt und wechselnde Stati vermerkt. Bei Einkäufern ist diese Technik nicht sehr verbreitet, obwohl sie sehr nützlich wäre. Gute Verhandlungsführer versuchen in der eigenen Organisation den Grundsatz der alleinigen Ansprechperson für eine Verhandlungssache zu etablieren. Dieser SPOC (Single point of Contact) dient zum Schutz vor indirekter Beeinflussung. Der Schutz ist jeweils so gut, wie die Disziplin der Beteiligten in einer Organisation. Dies verlangt eine hohe Überzeugungsfähigkeit und einiges Politikgespür des Verhandlungsführers.

b)      Beziehungstopografie. Bewusst gestaltete Beziehungen basieren auf gemeinsamen Interessen, gleichen Prinzipien und geteilten Wertvorstellungen. Die Beziehungstopografie ist eine Systematik die Grundlagen von Beziehungen abzubilden.

Definition.

Um die Beziehungsarbeit geplant angehen zu können, ist die Zweck und Ziel der Beziehung zu definieren. Neben der absoluten Wichtigkeit spielt der Zeithorizont der Sollbeziehung für die Definition eine wichtige Rolle. Ist die Beziehung von eher kurzer Dauer oder soll die Beziehung langfristig angelegt sein?

Planung.

Die Planung der Beziehungsarbeit sollte nicht theoretisch erfolgen. Vor komplexen Verhandlungen und langfristig angelegten Beziehungen ist es oft üblich, dass sich die Verhandlungspartner vorab bei einem Essen oder einem Kaffee etwas besser kennen lernen. Dieses informelle Treffen dient, die persönliche Beziehung zwischen den Verhandlungsakteuren anzubahnen, die Beziehungsarbeit zu planen und die nächsten Schritte gezielt machen zu können. Die Absicht ist, leichter eine gute Verhandlungslösung zu erreichen. Die Praxis lehrt, wie entscheidend eine gute Beziehung zwischen den Vertretern der Verhandlungsparteien für das Erreichen von guten Ergebnissen ist. Ein gewisses Mass an Sympathie zwischen den Verhandlungspartnern fördert Ergebnis der Verhandlung.

Implementierung.

Beziehungen entstehen, ob die Beteiligten wollen oder nicht, Kommunikation oder Verhandeln ohne Beziehung ist keine Option. Die Gestaltung der Beziehung erfordert Beziehungsarbeit. Dies ist das Vorgehen in zwischenmenschlichen Beziehungen, in dem von den Beteiligten bewusst versucht wird, ihr Verhalten gegenüber dem jeweils anderen zu hinterfragen und im Sinne einer positiven Gestaltung der Beziehung veränderbar zu halten mit der Absicht, Vertrauen zu ermöglichen, grössere Abstimmung in den Verhandlungspunkten und offeneren Austausch zu erreichen.

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Auf die Vorbereitung zur eigenen Partei folgt die Gestationssequenz zur Gegenpartei.

2.      Interessen und Ziele der Gegenpartei.

Was für die eigene Partei in der ersten Gestationsphase vorzubereiten ist, gilt für die Gegenpartei in der zweiten. Die Gegenpartei beinhaltet in diesem Kontext die Organisation und ihre proklamierten Werte, Strategien und Ziele. Viele Unternehmungen publizieren ihre Vision und Angaben zu Kultur auf dem Netz.

Je nach Wichtigkeit einer Verhandlungssache verläuft die gedankliche Auseinandersetzung zu den Zielen und Interessen der Gegenpartei eher schnell oder vertieft. In einer Transaktion Kauf-Verkauf soll die Falle des Offensichtlichen vermeiden werden. Es ist klar, dass der Verkäufer gegen Bezahlung liefern will. Unter dem SMART-Raster wurde die Erreichbarkeit, der Weg besprochen. Wie der Anbieter liefert und dazu im Stande ist, muss vorbereitet werden. Was wird die Gegenpartei zu erreichen und was zu vermeiden versuchen, ist anzunehmen. Was sind Gemeinsamkeiten, was potentielle Differenzen oder Zielkonflikte.

Wobei hier auch eine gewisse Vorsicht geboten ist. In einer Transaktion in welcher ich auf der Verkäuferseite stand, machte ich bereits beim ersten Treffen mit der Unternehmensspitze der Kaufpartei eine sehr interessante Beobachtung. Der Bildschirmschoner auf den Laptops blinkte grafisch durchgestylt die Botschaft: „Wir sind ein Team mit einer Vision.“ Diese penetrante Botschaft verleitet mich beim ersten Kaffee in unserem Team zur Bemerkung: „Diese Firma hat ein Problem mit dem Zusammenhalt: Da kämpfen viele Fraktionen gegeneinander.“ Das war die Erfahrung, welche wir während den Verhandlungen allmählich und nach Vertragsschluss in der eigentlichen Integration unserer Firma in den Konzern extrem erfahren mussten.

Wichtigkeit einer Verhandlungssache verläuft die gedankliche Auseinandersetzung zu den Zielen und Interessen der Gegenpartei eher schnell oder vertieft. In einer Transaktion Kauf-Verkauf soll die Falle des Offensichtlichen vermeiden werden. Es ist klar, dass der Verkäufer gegen Bezahlung liefern will. Unter dem SMART-Raster wurde die Erreichbarkeit, der Weg besprochen. Wie der Anbieter liefert und dazu im Stande ist, muss vorbereitet werden.

Besonders wenn erste Gespräche bereits stattfanden und die Parteien sich kennen gelernt haben, scheint die Vorbereitung eine Zeitverschwendung oder gar unnötig zu sein. Das ist eine Haltung, welchen den eigenen Möglichkeiten abträglich ist.

Eine gute Vorbereitung umfasst noch weitere fünf Sequenzen.

Verhandlungserfolge korrelieren sehr stark mit einer guten Verhandlungsvorbereitung. Die sorgfältige Vorbereitung ist das A und O von gut geführten Verhandlungen. Nur mit einer Planung ist eine aktive Führung von Verhandlungen möglich. Die Aktivitäten in der Zeit vor dem offensichtlichen Verhandlungsbeginn sind die am meist missachteten Tätigkeiten im Verhandlungsprozess.

Der Natur käme nicht in den Sinn, etwas aus dem Augenblick zu gebären. Neues entsteht über eine gewisse Dauer hinweg, entwickelt sich, reift, wächst heran. Beim Menschen wird diese Entstehung vor dem eigentlichen Leben entweder volkstümlich Schwangerschaft oder medizinisch Gestation genannt. Auch Verhandlungen benötigen eine Vorlaufphase. Die Gestation ist in übertragenem Sinn die Vorbereitung. Die Verhandlungsschwangerschaft  misst sich nicht in Zeitperioden, sondern in sieben Vorbereitungsschritten – den Gestationssequenzen.

  1. Eigene Interessen und Ziele. Interessen und Ziele sollten klar ausgesprochen, noch besser schriftlich und visuell vorliegen. Dies erleichtert die Kommunikation und Einigung zwischen den verschiedenen Beteiligten einer Partei. Bei den Interessen kann eine generelle Formulierung genügen. Je präziser Interessen mit Einschliesslichkeiten und Ausschlüssen gefasst werden, desto besser. Die Ziele leiten sich aus den Interessen ab. Ziele beziehen sich auf eine konkrete Situation. Im Gegensatz zu Interessen sind die Ziele spezifisch formuliert. Ein gutes Raster die Ziele zu formulieren, ist SMART.
    SMART stammt aus dem Englischen und steht für

> Spezifisch (Specific)
> Messbar (Measurable)
> Erreichbar (Attainable)
> Realistisch (Realistic)
> Zeitbezogen (Time bound)

Spezifisch: Allgemein formulierte Ziele sind zu vermeiden. Je klarer und spezifischer Ziele gefasst werden, desto besser stehen die Chancen diese in den Verhandlungen klar zu formulieren und sie auch zu erreichen. Spezifische Ziele können methodisch am leichtesten mit den „W“-Fragen erarbeitet werden. Diese sind:

Was: Was wollen wir? Was wollen wir nicht?
Dies bezieht sich auf die unterschiedlichen Dimensionen, Geld, Inhalte, Leistungen, Nutzen, Risiken, Verpflichtungen, Rechte in einer Vereinbarung.

Warum: Warum wollen wir was, was nicht?
Damit werden die Argumentationen für das Verhandlungsgespräch gelegt und der Bezug zu den Interessen gesetzt.

Wie: Wie erreichen wir dies?
Mit dieser Frage werden sowohl der Verhandlungsprozess, wie auch die Erfüllungsphase gedanklich angesprochen. „Wie“ gibt Aufschluss zu den möglichen Methoden, welche offen stehen, um das Ziel oder einzelne Teilziele zu erreichen

Wer: Wer ist einzubeziehen?
In Organisationen existieren verschiedene Anspruch- und Ansprechpersonen. Diese sind zu identifizieren. Die Information und Kommunikation ist vom Verhandlungskernteam zu regeln.

Wenn: Was, wenn durch die Verhandlungen die Ziele nicht erreicht werden?
Diese Frage soll erstens beantworten, welche Alternativen vorhanden sind; zweitens die Konsequenzen klären, die sich aus erfolglosen Verhandlungen geben. Im Fachjargon der Verhandler oft als CONA (Consquences of no Agreement), bezeichnet.

Wann: Wann sollen Teilziele, Ziele realisiert sein.
Die Zeit ist eine wesentliche Dimension im Verhandlungsprozess. Die benötigte Zeitdauer für den Verhandlungsprozess ist mit den Anforderungen der Erreichung der Ziele abzuwägen.

Messbar: Die Zielerreichung soll messbar sein. Dies geschieht nicht nur in zeitlichem oder finanziellem Verständnis, sondern auch über Fortschrittsindikatoren im definierten Prozess und in anderen wert- und messbaren Zuständen oder Grössen. Nur in messbaren Zielen und Prozessschritten kann der Fortschritt ausgewiesen werden.

Attainable (Erreichbar): Erst wenn das Ziel klar ist, ist auch der Weg, die Erreichbarkeit dahin bestimmbar. „Viele Wege führen nach Rom“, lautet ein Ausdruck dafür, dass jedes Ziel unterschiedlich erreicht werden kann. Bevor die Erreichbarkeit bestimmt wird, muss das Ziel klar sein. Die Substanz von Verhandlungen setzt sich oft mit der Erreichbarkeit zusammen. Besteht keine Aussicht ein Ziel zu erreichen, so ist der Anreiz zu verhandeln gering. Die Erreichbarkeit kann in unterschiedlichen Möglichkeiten formuliert werden, von denen durch Priorisieren die beste angestrebt wird. In der Wahl oder für die Präferenz der Erreichbarkeit ist oft Zeit, Risiken oder Geld ausschlagegebend.

Realistisch: Ob Verhandlungsziele realistisch sind oder nicht, zeigt die Verhandlung. Was in einem frühen Stadium abgeschätzt werden kann, ist ob die Gegenpartei grundsätzlich fähig oder bereit ist das angestrebte Ziel zu erreichen. Ist dem nicht der Fall, so ist eine Alternative zu finden, wenn die Ziele nicht revidiert werden. Das Ziel des Käufers das gesamte Volumen eines Projekteinkaufsgeschäft von EUR 500‘000 über ein Jahr durch den Lieferanten vorzufinanzieren, ist für einen Anbieter mit einem bisherigen Umsatz von EUR 50‘000 pro Jahr und einer Bilanzsumme von EUR 20‘000 mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht realistisch. Obwohl ein solches Verhandlungsziel in den Verträgen letztlich stipuliert und unterschrieben werden kann, scheitert die Umsetzung. In dieser Situation muss entweder ein anderer finanziell potenter Lieferant gefunden werden, oder das Ziel der Vorfinanzierung in dieser Form fallen gelassen werden.

Time bound (Zeitbezogen): Der Erreichungszeitpunkt eines Ziels, die Dauer mit Beginn und Ende eines Ablaufs ist auf der Zeitachse festzulegen. Schnelligkeit ist im heutigen wirtschaftlichen Umfeld ein essentieller Wettbewerbsfaktor. Die Endlichkeit des Lebens wird vom Einzelnen oft nicht bewusst wahrgenommen, besonders in jungen Jahren. In persönlichen Verhandlungsangelegenheiten wird diese Tatsache oft verdrängt und die Sensibilität für die Zeit geht verloren. Zeit ist eine nicht ersetz- und akkumulierbare Ressource. Zeit kann weder angehalten, noch gesammelt, noch beschleunigt werden. Sie ist nicht fungibel. Dieser Tatsache verdankt sie ihr eine ganz besondere Stellung.

Die weiteren sechs Sequenzen folgen.