K.Rohner's Blog -www.krohner.ch-

Flugkapitäne sind auf Checklisten abgerichtet. Das ist gut so. Die diffizilen Flugmaschinen mit unerklärlich arbeiteten Softwareprogrammen können nicht durch Intuition gesteuert werden. Das technische System ist zu komplex geworden. Deshalb konsultieren die Kapitäne der Lüfte sofort Checklisten, sobald ihnen der Normalfall abhandenkommt.

Viele Menschen am Boden lieben Checklisten für ganz unterschiedliche Bereiche. Anweisungen und genau definierte Handlungsvorschriften zur Lösung eines Problems oder einer bestimmten Art von Problemen in endlich vielen Schritten, erfreuen sich grosser Beliebtheit. Auch in Verhandlungsangelegenheiten ist dies so.

Aber das Umklinken aus der normalen Kommunikation in den Anspruchs- oder Verhandlungsmodus ist im privaten und persönlichen Bereich nur schwer zu konstatieren. Der Zeitpunkt zum Zücken der Checkliste deshalb schwer auszumachen. Viele Menschen verfallen plötzlich in ein Muster, wenn sie ahnen, dass das Gegenüber verfehlt, ihren Ansprüchen und Erwartungen zu genügen.  Muster sind menschliche, gleichförmige Handlungsabläufe oder Denk-, Gestaltungs- oder Verhaltensweisen, welche unbewusst ausgelöst werden. Die Muster des Menschen werden in der Prägungsphase geformt. Diese beginnt pränatal und endet mit der Pubertät. Muster im übertragenen Sinn sind unbewusste Softwarevarianten, welche durch bestimmte Auslöser aktiviert und abgespielt werden. Da jeder Mensch zwangsweise die Prägungsphase durchleben muss, besitzt jeder Mensch Muster. Eigene Muster zu erkennen, ist harte Arbeit an sich selber. So hart, dass viele Mitmenschen diese Mühe scheuen. Selbst erkannte Muster bereiten grosse Schwierigkeiten sie zu neutralisieren.

Für vorab angesetzte Verhandlungen, wie im Geschäftsleben oft der Fall, scheint der Einsatz von Checklisten angebracht. Besonders beliebt sind Tipps und Tricks für Begegnungen mit schwierigen und widerborstigen Verhandlungstypen. Oft entpuppen sich diese Anweisungsrezepte als Eselsleiter der eigenen Hilfslosigkeit im Verhaltensumgang, die zwar der relativen Selbstsicherheit aber nicht der Verhandlungslösung Vorschub leisten. Leitern sind in ihrer Natur linear, also eindimensional. Im verwirrenden Wusel von Macht, Interessen, Positionen, Verhalten und Äusserungen einer Verhandlungssituation sind Checklisten kaum eine Hilfe. Verhandlungssituationen, im Gegensatz zu Flugzeugen, sind keine wohl definierten Systeme, die sich mit gezielten Handlungen steuern lassen. Handlungsanleitungen sind deshalb oft nicht mehr als ein Surrogat eigener Sicherheit: Je hilfloser, desto angestrengter die Suche nach einer Patentlösung.

Bewusst zu handeln, ist oft nichts anderes, als der Versuch anstelle von unbewussten Mustern anscheinend klaren Rezepten zu folgen. Muster werden mit Anleitungen ersetzt.

In Verhandlungssituationen ist die oft nicht zielführend. Immerhin, diese Einsicht aber hilft

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Echt Zuhören ist kein Pipifax. Hören und Verstehen ist ein Doppelkraftakt. Zwölf Impulse zu besserem, aktiven Zuhören und interaktiven Verstehen.

1. Nimm einen ruhigen Moment mit dir selber. Überlege, wie du gleichzeitig reden und hören kannst.
Genau, wie du es auch anstellst, du kannst nicht gleichzeitig sprechen und hören.
Die Konsequenz daraus: Entscheide dich, entweder zu sprechen oder entweder zu zuhören.
Dies bedeutet, redend Fragen stellen und dann umzuschalten auf zuhören. Denn wer Fragen stellt und dann zuhört, der führt das Gespräch. Wer lediglich Fragen ins Gespräch wirft, wie dem Hund den Knochen, der treibt zwar das Gespräch, aber ohne Kontrolle.

2. Du sollst den Antrieb kultivieren, zuhören zu wollen. Was du wissen möchtest, weiss der Andere. Diese Vernunftseinsicht alleine sollte dich motivieren. Oft aber werden wir durch unser Muster sabotiert oder durch Aussagen zu Gedankenflügen berauscht. Diese Hörhürden musst du selber überwinden. Finde einen Anreiz, dich innerlich zum Hören zu begeistern. Je schneller und je radikaler du dir Lust zu hören verschaffst, desto besser wirst du reden und argumentieren.

3. Trenne Emotionen zur Person vom Fluss der Konversation. Lasse dein Hören nicht durch deine Emotionen, Antipathien oder sehr grosse Sympathien zur Person gegenüber trüben. Konzentriere dich auf den Wert des Gehörten und stelle es in den Kontext deiner Gesprächsführung.

4. Nimm das Silber und behalte das Gold. Denn: Reden ist Silber, zuhören ist Gold. Lasse dein Gegenüber nicht einfach sprechen, sondern völlig aussprechen. Lasse das Silber fliessen, nimm es dir. Besonders in Verkaufssituationen, soll zuerst der Kunde reden. Lasse den Kunden von seinen Interessen, Absichten, Einschränkungen, Hoffnungen und Erwartungen erzählen. Der Andere hat immer Vortritt beim Reden. Sagt dein Gegenüber etwas Falsches oder Unzutreffendes, schneide ihm den Redefluss nicht ab. Lass ihn verbal ausführen und in aller epischen Länge darlegen. Seine Schilderungen, seine Argumente sind deine beste Basis deine Sicht zu verankern.

5. Höre mit deinem Ziel im Sinn. Höre die Worte und die Argumente mit denen du das Gespräch in deine Richtung weiterlenken kannst.

6. Wenn du redest musst, so stelle Fragen. Fragen zum Verständnis, Fragen zur Klarstellung, Fragen zu einer weiteren Vertiefung, Fragen zu einer anderen Sichtweise. Übe durch Fragen zu verstehen und zu argumentieren.

7. Verlasse dich nur auf deinen Stift, nicht auf dein Gedächtnis. Schreibe mit, während der Andere spricht, wie in einer Vorlesung oder im Unterricht. Dies ermöglicht Dir auf relevante Punkte zurückzukommen und weitere Fragen zu stellen. Deine Fähigkeit Fakten und Aussagen im Verhandlungsgespräch später wieder aufzunehmen, verschafft dir Achtung und Macht in den Verhandlungen.

8. Meide Unterbrechungen, höre und lenke den Fluss des Sprechenden. Du sollst zuhören und nonverbal Zustimmung zum Sprechen signalisieren. Schaffe das emotionale Klima in dem sich der Andere respektiert und ernst genommen fühlt. Dieses Klima wird aber durch deine Zwischenargumente zerstört, also falle dem Anderen nicht ins Wort.

9. Reagiere auf Botschaften und nicht auf die Person. Erinnere dich: Menschen sagen und tun das, von dem sie sich versprechen, das zu erhalten, was sie anstreben. Deshalb relativiere den Stil der Person und verbinde es mit dem in den Botschaften Unausgesprochenen. Dies bedeutet, in deinen Notizen zwischen den Zeilen zu lesen.

10.  Verbalisiere unausgesprochene Botschaften. Nimm nonverbale Botschaften auf und stelle sie durch Fragen in den Gesprächskontext. Suche durch die Ansprache von Verhaltensreizen eine verbale Klärung beim Anderen. Vergiss nicht: Unausgesprochenen Erwartungen von jetzt sind etablierte Fakten von später.

11.  Behalte deine Contenance. Wirst du verärgert, emotional oder verlierst du deine Beherrschung, so gibst du dem Anderen die Macht über dich und Gesprächsführung an ihn ab.

12.  Höre zu sammeln und zu geben. Zuhören ist anfänglich ein Fluss von Botschaften. Zuerst wird gesammelt.
Nur aufgrund von möglichst allen Botschaften und Informationen können diese anschliessend an die Explorationsphase gezielt als ein Fluss von Argumenten zurückgespielt werden.
Spielst du diese zurück, so höre, ob sie angekommen und angenommen sind. Auch hier gilt: Frage und höre.

Beziehungsarbeit wird von guten Verhandler bewusst eingesetzt, um die Verbindlichkeit, die Kooperationsbereitschaft und das Vertrauen zu erhöhen. Beziehungsarbeit bedeutet, gezielt auf einen Menschen zuzugehen, etwas gemeinsam mit ihm zu erleben, persönliche Berührungspunkte herzustellen oder andere in der Beziehungsbildung anzuleiten. Die wichtigsten Aspekte der Beziehung in Verhandlungen sind Respekt, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen.

Einen Beziehungsfaden zum anderen Menschen zu spinnen, ist die wichtigste Tätigkeit, um das gegenseitige Vertrauen herzustellen. Denn eine der Voraussetzung für eine Einigung ist, neben den gemeinsamen Interessen, ein Minimum an gegenseitigem Vertrauen. In Situationen von Misstrauen wird dieser Faden geschwächt. Starkes Misstrauen zwischen den Verhandlungspartnern kann den Beziehungsfaden zum Reissen bringen. Bei verlorenem Vertrauen ist die Beziehung derart gerissen, dass ein erneutes Anknüpfen oft schwer, manchmal gar unmöglich wird. Misstrauen führt zu einer gestörten, eingeschränkten und oder gar unvollständigen Kommunikation. Damit wird die Kooperationsbereitschaft der Parteien und somit das Verhandlungsergebnis stark beeinträchtigt.

Zwischen Kooperationsbereitschaft und Vertrauen besteht ein enger Zusammenhang, denn ohne ein Minimum an Vertrauen wird auch nicht kooperiert. Die drei Aspekte, Respekt, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen sind unabdingbar. Gegenseitige Sympathie ist sehr nützlich. Alle sind sehr stark voneinander abhängig und somit nur schwer isoliert zu betrachten.

Ein Kontakt vor der Verhandlung bei sich gegenseitig unbekannten Verhandlungspartnern ist sehr sinnvoll, um zu mehr Kooperationsbereitschaft, zu einem Vertrauensaufbau und so zu besseren Resultaten zu gelangen. Genauer gesagt: Der erfahrene Verhandlungsführer versucht ohne die situative Spannung der eigentlichen Verhandlung vorab eine sinnvolle Begegnung mit den Verhandlungspartnern herzustellen. Dazu gehört, dass einem der Andere wichtig ist, man sein Verhalten ernst nimmt, seine Gefühle respektiert und seine Persönlichkeit als wertvoll erachtet. Der Respekt ist also der Rocken von dem sich ein Beziehungsfaden spinnen lässt. Der Rocken ist ein altes stabförmiges Gerät an dem die zum Spinnen eines Fadens notwendigen Fasern befestigt werden. In übertragenen Sinn entspricht der Rocken dem Respekt von dem die einzelnen zwischenmenschlichen Aspekte zu einem Beziehungsfaden entwickelt werden. Mit diesen Fäden wird auch ein Geflecht von Vertrauen gewoben.

Die Beziehungsarbeit verlangt auch, dass der Verhandler sich mit seinen persönlichen Seiten einlässt, darum bemüht ist, Vertrauen herzustellen und persönliche Sichtweisen auszutauschen. Dazu gehört auch, seine eigenen Gefühle auszudrücken (mittels Zwiegespräch, Körpersprache, usf.) ohne in den Autopiloten, also in die Muster des eigenen Egos, zu fallen. Dies wird oft mit dem Begriff, Emotionsarbeit als eine besondere Form der Beziehungsarbeit beschrieben. Emotionsarbeit meint den planvollen Umgang mit Emotionen in personenbezogenen Aufgaben, wie Verhandlungsführung und gemeinhin auch in Dienstleistungsberufen.

Beziehungs- und Emotionsarbeit kann auch das Hinterfragen eigener Verhaltensmuster sowie von Mustern für bestimmte Verhaltensweisen dem Anderen gegenüber beinhalten. Durch eine gesunde Beziehungsarbeit kann erkannt werden, wie Äusserungen zu werten sind. Oft entstehen Kommunikationspannen dadurch, dass Aussagen falsch interpretiert werden. Die Vertrauensbeziehung ermöglicht Rückfragen sehr viel einfacher.

Der Begriff Verhandlungsdilemma bezeichnet den bewussten Entscheid zwischen Forderungen, welche sich auf die Verhandlungsmasse einerseits und Konzessionen zur Beziehungshygiene andererseits beziehen. Denn die zu enge Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern kann sich auch negativ auf das Verhandlungsergebnis auswirken. In persönlichen Beziehungen, der Familie oder zwischen Freunden werden oft zu schnell Kompromisse eingegangen und dadurch nicht alle Möglichkeiten ausgeschöpft in der Verhandlungssubstanz zu optimalen Verhandlungsergebnissen zu gelangen. Gerade im persönlichen Umfeld sind die Ergebnisse von Verhandlungen und die gesamte Verhandlungsführung so stark von der Beziehung beeinflusst, dass oft ökonomisch rationale Entscheidungen nicht getroffen werden. Beziehungsorientierte Kompromisse sind aus rein ökonomischer Sicht meist nicht nachvollziehbar.

Letztlich ist Verhandeln die Kunst, Möglichkeiten zu gestalten. Beziehungsarbeit soll aber Verhandlungen fördern, um bestmögliche Vereinbarungen zu erzielen, nicht aber diesen Prozess dominieren. Wie Beziehungsarbeit, gehören Verhandlungen zu den grundlegenden Tätigkeiten im Alltag, auch von Unternehmern und Führungskräften. Doch trotz der hohen Praxisrelevanz mangelt es vielen Verhandlungsführern an vertieften Kenntnissen in dieser Disziplin.

Wie die uralte Tätigkeit des Spinnens von Fäden vom Rocken und das Stoffweben ist Verhandeln nicht nur Kunst, sondern vor allem auch erlernbares Handwerk.

„Ethik kann so wenig zur Tugend verhelfen, als eine vollständige Ästhetik lehren kann, Kunstwerke hervorzubringen“, sagt Schopenhauer. Dieser Zusammenhang zwischen Kennen und Können lässt sich bodenständiger belegen: Die Kenntnisse eines Restauranttesters machen ihn nicht zu einem Spitzenkoch. Zum Verhandeln sagt Schopenhauer: „Lesen macht vielseitig, Verhandeln geistesgegenwärtig und Schreiben genau.“ Die Aussagen der beiden Zitate können in einer Essenz verbunden werden. Das Wissen um die Ethik ist unnütz, wenn der Verhandler im Fluss der Verhandlung nicht geistesgegenwärtig verhaltensgewandt ist. Oder ganz kurz: Wissen ist nicht Können. Da im Westen wissen als Voraussetzung für’s Können gilt, stellt sich die Frage, wie stehen Ethik, Verhalten und Verhandeln zueinander?

Verhalten

Der Begriff „Verhalten“ muss in zwei Dimensionen geklärt werden. Einmal, was „Verhalten“ beinhaltet und zweitens welche Qualität zuzuordnen ist. Die erste Dimension hat Thomas von Aquin neben einer christlichen Ethik und vielen anderen philosophischen Teilgebieten, quasi en passent in seiner Ansicht von sozialem Handeln begründet. Verhalten beinhaltet nicht nur ein aktives Tun, sondern auch das Dulden und Unterlassen. Diese drei Kategorien spielen auch im Recht eine wichtige Rolle. Um straffrei zu bleiben, genügt es nicht, von aktiver oder passiver Bestechung zu lassen. Das Dulden von Bestechung kann ein Straftatbestand sein. Als Führungskraft ist die Unterlassung Bestechung aufzudecken und zur Anzeige zu bringen ebenfalls ein Straftatbestand.

 

Die Zuordnung von Qualitäten des Verhaltens kann am Begriff der Partnertreue oder eheliche Treue illustriert werden. Die Untreue ist bei einem ausserehelichen physischen Akt evident. Allerdings stellt sich die Frage, wie ein rein mentaler Geschlechtsakt zu werten ist. Im sexuellen Austausch von zwei Personen am Telefon oder in einem Videochat wankt die klare Vorstellung von offensichtlicher Untreue. Verhalten ist also nicht nur physischer Natur, sondern hat auch weitere Qualitäten. Zu Beginn steht die Absicht, Intention, welche sich durch das Denken und den Willen zuerst in Äusserungen und Worte und darüber hinaus in physisches Handeln oder Anweisungen realisiert. Die Abfolge Intention, Denken, Äusserung, Handlung begründet das Verhalten in vier verschiedenen Qualitäten. Ist diese Abfolge in sich ohne Brüche, so ist das Verhalten integer. Menschen, die das Eine beabsichtigen, aber etwas anders sagen mit der Denke, die ursprünglich Intention zu realisieren, gelten als nicht integer. Vertrauensaufbau durch das Verhalten, geschieht dann, wenn zwischen Wort und Tat keine Brüche erkennbar sind. Die Inkonsistenz von Sagen und Tun begründet auf jeden Fall Vertrauensverlust. Die Unschärfezone für Ab- oder Aufbau von Vertrauen liegt im konkludenten Verhalten. Das konkludente oder schlüssige Verhalten ist eine Form des handeln, die auf eine Willenserklärung schliessen lässt, ohne dass diese ausdrücklich erfolgt ist. Konkludentes Verhalten sollte in Geschäftsverhandlungen durch klare Ansprachen vermieden werden.

Ethik

Seit der Begründung durch Aristoteles bis heute hat sich der Begriff der Ethik stark gewandelt. Wurde im Altgriechischen damit das sittliche Verständnis gemeint, so verstehen heutige Ethiker und Philosophen darunter die praktische Philosophie des menschlich en Verhaltens. Diese angewandte Ethik differenziert zwischen individueller, organisatorischer und sozialer Ethik. Jede Ethik beschreibt einen Wertekanon, der sich dem „Guten“ unterordnet, daraus Werte und Prinzipen ableitet, begründet und verbindliche Verhaltensregeln und Handlungsanweisungen festsetzt.

In der Menschheitsgeschichte ist keinem Philosophen in wissenschaftlichen Kategorien gelungen „Gut“ endverbindlich zu definieren. Über das Gute bestehen mehrere philosophische Auffassungssysteme: Glück im Eudamismus, Lust im Hedonismus, Macht bei Machiavelli, Einheit mit Gott in der christlichen Philosophie, Erwachen (Buddhi) in Weisheit und Mitgefühl im Buddhismus, Bedürfnisbefriedigung bei Hobbes, die Einheit von Tugend und Glück bei Kant und die individuelle Freiheit bei Sartre. Was für Philosophen in Kulturen gilt, ist auch modernen Unternehmen recht. Im Rahmen der Unternehmenskultur definiert die Unternehmensleitung die Ethik bewusst.

Verhandeln

Die zwingende Voraussetzung für Verhandlungen sind gemeinsame Interessen der Verhandlungsparteien. Erfolgen Verhandlungen unter in etwa gleich Mächtigen Personen oder Organisationen aus demselben Kulturkreis mit einer ähnlichen Auffassung von Ethik, spielt die Ethikfrage auf der persönlichen Ebene. In interkulturellen Verhandlungen erzeugen unterschiedliche ethische Auffassungen zusätzliches Konfliktpotential. In einer solchen Konstellation ist das Festhalten der kleinesten gemeinsamen Wertebasis der Parteien unabdingbar. Konkret heisst dies, die Parteien definieren „Fairness“ für ihre spezifische Situation. Die Forschungen im Bereich der Verhaltensökonomik „Behavioral Economics“, so auch von Ernst Fehr an der Universität von Zürich, zeigen, dass die Ansichten zu Fairness allerdings immer situativ und kulturell bedingt sind.

Im Falle einer Verhandlungssituation zwischen Erpresser und Polizeivermittler entsteht eine gemeinsame Interessensbasis durchaus auch unfreiwillig. Eine Analogie dazu in der Geschäftswelt ist die Situation einer unfreundlichen Übernahme; eine Firma zwingt mit einem öffentlichen Übernahmeangebot die Führung eines anderen Unternehmens zu unfreiwilligen Verhandlungen. Diese Situationen illustrieren, wie unter Druck die Auffassung von Fairness unter Umständen dem Ziel unabhängig zu bleiben, geopfert werden muss.

Der Raum zu ethischem Verhalten in Verhandlungen wird daher sowohl von den Parteien, deren Machtpositionen, wie auch der Verhandlungssituation bestimmt.

In den ersten beiden Gestationssequenzen setzt sich eine gute Vorbereitungsarbeit mit den Interessen und Zielen der eigenen Seite und der Gegenpartei auseinander. Die dritte Sequenz setzt sich mit der Beziehung der Parteien auseinander. Verhandlungen werden durch und von Menschen geführt. Treffen Menschen aufeinander, entsteht eine Beziehung. Diese Beziehungen sind von kurzer oder längerer Dauer. Beziehungen bauen sich spontan unbewusst oder geplant und zweckorientiert auf.

3. Die Beziehung

Die Beziehungen in Verhandlungen zwischen Organisationen werden nützlicher weise in zwei Sphären unterschieden: Direkte Beziehungen, wie zwischen zwei Verhandlungsteams und das Netz der weiteren Beziehungen, welche die Teams nicht oder indirekt nutzen. Gleiches gilt auch für Verhandlungen zwischen zwei einzelnen Personen. Beide Menschen sind in zwei separierbaren Sozialnetzen eingebunden, welche irgendwo durch Personen gemeinsame Beziehungspunkte aufweisen. Bei zwei Ehepartnern sind dies die Familien, Freunde und Bekannte. In persönlichen Verhandlungen können Beziehungen nicht immer geplant werden. Transaktionsverhandlungen basieren praktisch immer auf bewusst geschlossenen Beziehungen. Eine spezifische Transaktionen, also Kauf – Verkauf einer Sache oder Leistungen definiert die Parteien. Einfacher gesagt: eine Wurst gibt es beim Wurster, Detailhändler, vielleicht noch an der Tankstelle, aber kaum im Gartenbaugeschäft zu kaufen.

Die bewusste Gestaltung der Beziehung geschieht in der Abfolge

  • Analyse,
  • Definition,
  • Planung und
  • Implementierung.

Die Analyse

konzentriert sich auf zwei Teilbereiche. Erstens werden tatsächlich vorhandene Beziehungen ermittelt, dann die ideellen, kulturellen und interessenbasierten Grundlagen der Beziehungen festgehalten. In den folgenden Ausführungen sind die interkulturellen Aspekte nicht enthalten.

a)      Beziehungskarte. Verkäufer im B2B-Umfeld werden geschult Beziehungskarten der Kunden herzuleiten. Dabei werden formal-hierarchische und informelle Beziehungen ermittelt und visualisiert. In den Knotenpunkten stehen einzelne Personen. Diesen Personen werden unterschiedliche Interessenstati in Bezug zu einem Geschäft zugeordnet. Sie sind Entscheider, Beeinflusser, Experten oder Neutrale für oder gegen das Projekt. Die Beziehungskarten sollen zur indirekten Beeinflussung im späteren Verhandlungsgeschehen dienen. Im Verlaufe der Verhandlungen wird die Beziehungskarte nachgeführt, weiter ergänzt und wechselnde Stati vermerkt. Bei Einkäufern ist diese Technik nicht sehr verbreitet, obwohl sie sehr nützlich wäre. Gute Verhandlungsführer versuchen in der eigenen Organisation den Grundsatz der alleinigen Ansprechperson für eine Verhandlungssache zu etablieren. Dieser SPOC (Single point of Contact) dient zum Schutz vor indirekter Beeinflussung. Der Schutz ist jeweils so gut, wie die Disziplin der Beteiligten in einer Organisation. Dies verlangt eine hohe Überzeugungsfähigkeit und einiges Politikgespür des Verhandlungsführers.

b)      Beziehungstopografie. Bewusst gestaltete Beziehungen basieren auf gemeinsamen Interessen, gleichen Prinzipien und geteilten Wertvorstellungen. Die Beziehungstopografie ist eine Systematik die Grundlagen von Beziehungen abzubilden.

Definition.

Um die Beziehungsarbeit geplant angehen zu können, ist die Zweck und Ziel der Beziehung zu definieren. Neben der absoluten Wichtigkeit spielt der Zeithorizont der Sollbeziehung für die Definition eine wichtige Rolle. Ist die Beziehung von eher kurzer Dauer oder soll die Beziehung langfristig angelegt sein?

Planung.

Die Planung der Beziehungsarbeit sollte nicht theoretisch erfolgen. Vor komplexen Verhandlungen und langfristig angelegten Beziehungen ist es oft üblich, dass sich die Verhandlungspartner vorab bei einem Essen oder einem Kaffee etwas besser kennen lernen. Dieses informelle Treffen dient, die persönliche Beziehung zwischen den Verhandlungsakteuren anzubahnen, die Beziehungsarbeit zu planen und die nächsten Schritte gezielt machen zu können. Die Absicht ist, leichter eine gute Verhandlungslösung zu erreichen. Die Praxis lehrt, wie entscheidend eine gute Beziehung zwischen den Vertretern der Verhandlungsparteien für das Erreichen von guten Ergebnissen ist. Ein gewisses Mass an Sympathie zwischen den Verhandlungspartnern fördert Ergebnis der Verhandlung.

Implementierung.

Beziehungen entstehen, ob die Beteiligten wollen oder nicht, Kommunikation oder Verhandeln ohne Beziehung ist keine Option. Die Gestaltung der Beziehung erfordert Beziehungsarbeit. Dies ist das Vorgehen in zwischenmenschlichen Beziehungen, in dem von den Beteiligten bewusst versucht wird, ihr Verhalten gegenüber dem jeweils anderen zu hinterfragen und im Sinne einer positiven Gestaltung der Beziehung veränderbar zu halten mit der Absicht, Vertrauen zu ermöglichen, grössere Abstimmung in den Verhandlungspunkten und offeneren Austausch zu erreichen.

Auf die Vorbereitung zur eigenen Partei folgt die Gestationssequenz zur Gegenpartei.

2.      Interessen und Ziele der Gegenpartei.

Was für die eigene Partei in der ersten Gestationsphase vorzubereiten ist, gilt für die Gegenpartei in der zweiten. Die Gegenpartei beinhaltet in diesem Kontext die Organisation und ihre proklamierten Werte, Strategien und Ziele. Viele Unternehmungen publizieren ihre Vision und Angaben zu Kultur auf dem Netz.

Je nach Wichtigkeit einer Verhandlungssache verläuft die gedankliche Auseinandersetzung zu den Zielen und Interessen der Gegenpartei eher schnell oder vertieft. In einer Transaktion Kauf-Verkauf soll die Falle des Offensichtlichen vermeiden werden. Es ist klar, dass der Verkäufer gegen Bezahlung liefern will. Unter dem SMART-Raster wurde die Erreichbarkeit, der Weg besprochen. Wie der Anbieter liefert und dazu im Stande ist, muss vorbereitet werden. Was wird die Gegenpartei zu erreichen und was zu vermeiden versuchen, ist anzunehmen. Was sind Gemeinsamkeiten, was potentielle Differenzen oder Zielkonflikte.

Wobei hier auch eine gewisse Vorsicht geboten ist. In einer Transaktion in welcher ich auf der Verkäuferseite stand, machte ich bereits beim ersten Treffen mit der Unternehmensspitze der Kaufpartei eine sehr interessante Beobachtung. Der Bildschirmschoner auf den Laptops blinkte grafisch durchgestylt die Botschaft: „Wir sind ein Team mit einer Vision.“ Diese penetrante Botschaft verleitet mich beim ersten Kaffee in unserem Team zur Bemerkung: „Diese Firma hat ein Problem mit dem Zusammenhalt: Da kämpfen viele Fraktionen gegeneinander.“ Das war die Erfahrung, welche wir während den Verhandlungen allmählich und nach Vertragsschluss in der eigentlichen Integration unserer Firma in den Konzern extrem erfahren mussten.

Wichtigkeit einer Verhandlungssache verläuft die gedankliche Auseinandersetzung zu den Zielen und Interessen der Gegenpartei eher schnell oder vertieft. In einer Transaktion Kauf-Verkauf soll die Falle des Offensichtlichen vermeiden werden. Es ist klar, dass der Verkäufer gegen Bezahlung liefern will. Unter dem SMART-Raster wurde die Erreichbarkeit, der Weg besprochen. Wie der Anbieter liefert und dazu im Stande ist, muss vorbereitet werden.

Besonders wenn erste Gespräche bereits stattfanden und die Parteien sich kennen gelernt haben, scheint die Vorbereitung eine Zeitverschwendung oder gar unnötig zu sein. Das ist eine Haltung, welchen den eigenen Möglichkeiten abträglich ist.

Eine gute Vorbereitung umfasst noch weitere fünf Sequenzen.

Verhandlungserfolge korrelieren sehr stark mit einer guten Verhandlungsvorbereitung. Die sorgfältige Vorbereitung ist das A und O von gut geführten Verhandlungen. Nur mit einer Planung ist eine aktive Führung von Verhandlungen möglich. Die Aktivitäten in der Zeit vor dem offensichtlichen Verhandlungsbeginn sind die am meist missachteten Tätigkeiten im Verhandlungsprozess.

Der Natur käme nicht in den Sinn, etwas aus dem Augenblick zu gebären. Neues entsteht über eine gewisse Dauer hinweg, entwickelt sich, reift, wächst heran. Beim Menschen wird diese Entstehung vor dem eigentlichen Leben entweder volkstümlich Schwangerschaft oder medizinisch Gestation genannt. Auch Verhandlungen benötigen eine Vorlaufphase. Die Gestation ist in übertragenem Sinn die Vorbereitung. Die Verhandlungsschwangerschaft  misst sich nicht in Zeitperioden, sondern in sieben Vorbereitungsschritten – den Gestationssequenzen.

  1. Eigene Interessen und Ziele. Interessen und Ziele sollten klar ausgesprochen, noch besser schriftlich und visuell vorliegen. Dies erleichtert die Kommunikation und Einigung zwischen den verschiedenen Beteiligten einer Partei. Bei den Interessen kann eine generelle Formulierung genügen. Je präziser Interessen mit Einschliesslichkeiten und Ausschlüssen gefasst werden, desto besser. Die Ziele leiten sich aus den Interessen ab. Ziele beziehen sich auf eine konkrete Situation. Im Gegensatz zu Interessen sind die Ziele spezifisch formuliert. Ein gutes Raster die Ziele zu formulieren, ist SMART.
    SMART stammt aus dem Englischen und steht für

> Spezifisch (Specific)
> Messbar (Measurable)
> Erreichbar (Attainable)
> Realistisch (Realistic)
> Zeitbezogen (Time bound)

Spezifisch: Allgemein formulierte Ziele sind zu vermeiden. Je klarer und spezifischer Ziele gefasst werden, desto besser stehen die Chancen diese in den Verhandlungen klar zu formulieren und sie auch zu erreichen. Spezifische Ziele können methodisch am leichtesten mit den „W“-Fragen erarbeitet werden. Diese sind:

Was: Was wollen wir? Was wollen wir nicht?
Dies bezieht sich auf die unterschiedlichen Dimensionen, Geld, Inhalte, Leistungen, Nutzen, Risiken, Verpflichtungen, Rechte in einer Vereinbarung.

Warum: Warum wollen wir was, was nicht?
Damit werden die Argumentationen für das Verhandlungsgespräch gelegt und der Bezug zu den Interessen gesetzt.

Wie: Wie erreichen wir dies?
Mit dieser Frage werden sowohl der Verhandlungsprozess, wie auch die Erfüllungsphase gedanklich angesprochen. „Wie“ gibt Aufschluss zu den möglichen Methoden, welche offen stehen, um das Ziel oder einzelne Teilziele zu erreichen

Wer: Wer ist einzubeziehen?
In Organisationen existieren verschiedene Anspruch- und Ansprechpersonen. Diese sind zu identifizieren. Die Information und Kommunikation ist vom Verhandlungskernteam zu regeln.

Wenn: Was, wenn durch die Verhandlungen die Ziele nicht erreicht werden?
Diese Frage soll erstens beantworten, welche Alternativen vorhanden sind; zweitens die Konsequenzen klären, die sich aus erfolglosen Verhandlungen geben. Im Fachjargon der Verhandler oft als CONA (Consquences of no Agreement), bezeichnet.

Wann: Wann sollen Teilziele, Ziele realisiert sein.
Die Zeit ist eine wesentliche Dimension im Verhandlungsprozess. Die benötigte Zeitdauer für den Verhandlungsprozess ist mit den Anforderungen der Erreichung der Ziele abzuwägen.

Messbar: Die Zielerreichung soll messbar sein. Dies geschieht nicht nur in zeitlichem oder finanziellem Verständnis, sondern auch über Fortschrittsindikatoren im definierten Prozess und in anderen wert- und messbaren Zuständen oder Grössen. Nur in messbaren Zielen und Prozessschritten kann der Fortschritt ausgewiesen werden.

Attainable (Erreichbar): Erst wenn das Ziel klar ist, ist auch der Weg, die Erreichbarkeit dahin bestimmbar. „Viele Wege führen nach Rom“, lautet ein Ausdruck dafür, dass jedes Ziel unterschiedlich erreicht werden kann. Bevor die Erreichbarkeit bestimmt wird, muss das Ziel klar sein. Die Substanz von Verhandlungen setzt sich oft mit der Erreichbarkeit zusammen. Besteht keine Aussicht ein Ziel zu erreichen, so ist der Anreiz zu verhandeln gering. Die Erreichbarkeit kann in unterschiedlichen Möglichkeiten formuliert werden, von denen durch Priorisieren die beste angestrebt wird. In der Wahl oder für die Präferenz der Erreichbarkeit ist oft Zeit, Risiken oder Geld ausschlagegebend.

Realistisch: Ob Verhandlungsziele realistisch sind oder nicht, zeigt die Verhandlung. Was in einem frühen Stadium abgeschätzt werden kann, ist ob die Gegenpartei grundsätzlich fähig oder bereit ist das angestrebte Ziel zu erreichen. Ist dem nicht der Fall, so ist eine Alternative zu finden, wenn die Ziele nicht revidiert werden. Das Ziel des Käufers das gesamte Volumen eines Projekteinkaufsgeschäft von EUR 500‘000 über ein Jahr durch den Lieferanten vorzufinanzieren, ist für einen Anbieter mit einem bisherigen Umsatz von EUR 50‘000 pro Jahr und einer Bilanzsumme von EUR 20‘000 mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht realistisch. Obwohl ein solches Verhandlungsziel in den Verträgen letztlich stipuliert und unterschrieben werden kann, scheitert die Umsetzung. In dieser Situation muss entweder ein anderer finanziell potenter Lieferant gefunden werden, oder das Ziel der Vorfinanzierung in dieser Form fallen gelassen werden.

Time bound (Zeitbezogen): Der Erreichungszeitpunkt eines Ziels, die Dauer mit Beginn und Ende eines Ablaufs ist auf der Zeitachse festzulegen. Schnelligkeit ist im heutigen wirtschaftlichen Umfeld ein essentieller Wettbewerbsfaktor. Die Endlichkeit des Lebens wird vom Einzelnen oft nicht bewusst wahrgenommen, besonders in jungen Jahren. In persönlichen Verhandlungsangelegenheiten wird diese Tatsache oft verdrängt und die Sensibilität für die Zeit geht verloren. Zeit ist eine nicht ersetz- und akkumulierbare Ressource. Zeit kann weder angehalten, noch gesammelt, noch beschleunigt werden. Sie ist nicht fungibel. Dieser Tatsache verdankt sie ihr eine ganz besondere Stellung.

Die weiteren sechs Sequenzen folgen.