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Archive for the ‘Verhandlungssache’ Category

Gefühlsmässig waren die Pfingsten 2010 in der Schweiz das Ende eines acht monatigen Winters. Trotz des schönen Wetters fand ich die Zeit ein Buch seltener Güte zu lesen: „Das Geheimnis des Belimo Erfolges“ von Walter Burkhalter.

Belimo ist eine Schweizer Mittelstandfirma (KMU), welche unter Führung von dessen Mitgründer zum globalen Leader für Regelprodukte in der HLK-Branche wurde. Im Zeitraffer erlebt der Leser die Diskussionspunkte des Führungstrios zu strategischen Weichenstellungen im Aufbau des heute börsenkotierten Unternehmens Belimo Holding AG.

Das Geheimnis von Belimo sind die 23 EKS-Strategiesätze von Wolfgang Mewes. Burkhalter und seine zwei Partner haben sich in ihrer Unternehmensführung von Belimo der Engpasskonzentrierten Strategie verschrieben; sie verinnerlicht und alle Führungsentscheidungen daraus abgeleitet. Als Pragmatiker haben sie in den 35 Jahren der Firmengeschichte vierzehn komplementäre Belimo-Strategiesätze entwickelt und ihren Entscheiden ergänzend zu Grunde gelegt.

Als ich das Buch weglegte, fragte ich mich: Welche Strategiesätze sind auch für Verhandlungssituationen relevant?

EKS 5: Suche den grössten Engpass und löse ihn zuerst. Dann werden sich viele kleinere Probleme von selbst lösen.[i]

Engpässe sind Hindernisse für den Fluss der Verhandlungen. Stocken Verhandlungen, so ist zu fragen, was der Engpass ist. Dazu sollte die Haltung eines neutralen Beobachters eingenommen werden. Denn der Engpass liegt sehr oft nicht bei der Gegenpartei. Oft liegt er im eignen Verstehen und Denken.

EKS 19: Unterscheide zwischen Zielen und Erwartungen.

In Verhandlungen werden sehr oft Ziele und Erwartungen vermischt oder nicht unterschieden. Ziele sind klar definierbar. (Vergleiche Blog 1008) Erwartungen werden oft nicht ausgesprochen. Erwartungen sind potentielle Fallstricke in Beziehungen in der Zukunft. Denn unausgesprochene Erwartungen mutieren mental zu künftig etablierten Fakten. (Vergleiche Blog 1013)

EKS 17: Vermeide Konfrontation, pflege Kooperation.

Im Mächtegleichgewicht heisst die Linie welche Konfrontation und Kooperation verbindet Vertrauen. Bei Konfrontation ist das Vertrauen negativ, in der Kooperation minimal bis stark vorhanden.

EKS 6: Je mehr Du dich mit einem Problem beschäftigst, desto mehr dringst Du in die Tiefe der Zusammenhänge.

In Verhandlungssituationen übersetzt heisst dies: Je mehr Du dich mit der Wechselwirkung von Verhandlungssubstanz in Parteieninteresse beschäftigt, desto mehr dringst du in den Raum möglicher Verhandlungslösungen vor.

EKS 20: Es zählt für Dein Gegenüber (oder den Empfänger) nicht was Du sagst, sondern wie es bei ihm ankommt.

In jeglicher Kommunikation wird die Botschaft durch den Empfänger bestimmt, nicht durch den Absender. Deshalb sind Rückfragen derart wichtig, um die angekommene Botschaft zu verifizieren. (Vergleiche Blog 1013)

In Verkaufsverhandlungen gelten zwei weitere Sätze:

EKS 8: Biete dem Kunden immer mehr Nutzen als die Mitbewerber.

EKS 16: Du musst nicht perfekt sein, nur immer besser als Deine Mitbewerber.

Diese beiden Merksätze sprechen für sich selbst.

Die restlichen EKS-Strategiesätze bieten jedem Unternehmen, welches physische Produkte oder Systeme anbietet, ein hervorragendes Strategiesystem. Es ist mit dem im Buch „Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie“ von Bruce D. Henderson beschriebenen Wegweiser für die Geschäftsstrategie und den aufgestellten Sätzen zu Kosten, Preise und Erfahrung kongruent.[ii]  Allerdings hat Mewes die Konsequenzen daraus für die Führung produzierender Unternehmen in ein konsistenteres und deshalb einfacher umzusetzendes System gefasst.


[i] Burkhalter Walter: Das Geheimnis des Belimo Erfolges – Eine Strategie führt zur Weltmarktführerschaft: Orell Füssli Zürich, 2010. Seiten 238 und 239

[ii] Henderson Bruce D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie: Campus Verlag Frankfurt/New York, 1974.

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Flugkapitäne sind auf Checklisten abgerichtet. Das ist gut so. Die diffizilen Flugmaschinen mit unerklärlich arbeiteten Softwareprogrammen können nicht durch Intuition gesteuert werden. Das technische System ist zu komplex geworden. Deshalb konsultieren die Kapitäne der Lüfte sofort Checklisten, sobald ihnen der Normalfall abhandenkommt.

Viele Menschen am Boden lieben Checklisten für ganz unterschiedliche Bereiche. Anweisungen und genau definierte Handlungsvorschriften zur Lösung eines Problems oder einer bestimmten Art von Problemen in endlich vielen Schritten, erfreuen sich grosser Beliebtheit. Auch in Verhandlungsangelegenheiten ist dies so.

Aber das Umklinken aus der normalen Kommunikation in den Anspruchs- oder Verhandlungsmodus ist im privaten und persönlichen Bereich nur schwer zu konstatieren. Der Zeitpunkt zum Zücken der Checkliste deshalb schwer auszumachen. Viele Menschen verfallen plötzlich in ein Muster, wenn sie ahnen, dass das Gegenüber verfehlt, ihren Ansprüchen und Erwartungen zu genügen.  Muster sind menschliche, gleichförmige Handlungsabläufe oder Denk-, Gestaltungs- oder Verhaltensweisen, welche unbewusst ausgelöst werden. Die Muster des Menschen werden in der Prägungsphase geformt. Diese beginnt pränatal und endet mit der Pubertät. Muster im übertragenen Sinn sind unbewusste Softwarevarianten, welche durch bestimmte Auslöser aktiviert und abgespielt werden. Da jeder Mensch zwangsweise die Prägungsphase durchleben muss, besitzt jeder Mensch Muster. Eigene Muster zu erkennen, ist harte Arbeit an sich selber. So hart, dass viele Mitmenschen diese Mühe scheuen. Selbst erkannte Muster bereiten grosse Schwierigkeiten sie zu neutralisieren.

Für vorab angesetzte Verhandlungen, wie im Geschäftsleben oft der Fall, scheint der Einsatz von Checklisten angebracht. Besonders beliebt sind Tipps und Tricks für Begegnungen mit schwierigen und widerborstigen Verhandlungstypen. Oft entpuppen sich diese Anweisungsrezepte als Eselsleiter der eigenen Hilfslosigkeit im Verhaltensumgang, die zwar der relativen Selbstsicherheit aber nicht der Verhandlungslösung Vorschub leisten. Leitern sind in ihrer Natur linear, also eindimensional. Im verwirrenden Wusel von Macht, Interessen, Positionen, Verhalten und Äusserungen einer Verhandlungssituation sind Checklisten kaum eine Hilfe. Verhandlungssituationen, im Gegensatz zu Flugzeugen, sind keine wohl definierten Systeme, die sich mit gezielten Handlungen steuern lassen. Handlungsanleitungen sind deshalb oft nicht mehr als ein Surrogat eigener Sicherheit: Je hilfloser, desto angestrengter die Suche nach einer Patentlösung.

Bewusst zu handeln, ist oft nichts anderes, als der Versuch anstelle von unbewussten Mustern anscheinend klaren Rezepten zu folgen. Muster werden mit Anleitungen ersetzt.

In Verhandlungssituationen ist die oft nicht zielführend. Immerhin, diese Einsicht aber hilft

Echt Zuhören ist kein Pipifax. Hören und Verstehen ist ein Doppelkraftakt. Zwölf Impulse zu besserem, aktiven Zuhören und interaktiven Verstehen.

1. Nimm einen ruhigen Moment mit dir selber. Überlege, wie du gleichzeitig reden und hören kannst.
Genau, wie du es auch anstellst, du kannst nicht gleichzeitig sprechen und hören.
Die Konsequenz daraus: Entscheide dich, entweder zu sprechen oder entweder zu zuhören.
Dies bedeutet, redend Fragen stellen und dann umzuschalten auf zuhören. Denn wer Fragen stellt und dann zuhört, der führt das Gespräch. Wer lediglich Fragen ins Gespräch wirft, wie dem Hund den Knochen, der treibt zwar das Gespräch, aber ohne Kontrolle.

2. Du sollst den Antrieb kultivieren, zuhören zu wollen. Was du wissen möchtest, weiss der Andere. Diese Vernunftseinsicht alleine sollte dich motivieren. Oft aber werden wir durch unser Muster sabotiert oder durch Aussagen zu Gedankenflügen berauscht. Diese Hörhürden musst du selber überwinden. Finde einen Anreiz, dich innerlich zum Hören zu begeistern. Je schneller und je radikaler du dir Lust zu hören verschaffst, desto besser wirst du reden und argumentieren.

3. Trenne Emotionen zur Person vom Fluss der Konversation. Lasse dein Hören nicht durch deine Emotionen, Antipathien oder sehr grosse Sympathien zur Person gegenüber trüben. Konzentriere dich auf den Wert des Gehörten und stelle es in den Kontext deiner Gesprächsführung.

4. Nimm das Silber und behalte das Gold. Denn: Reden ist Silber, zuhören ist Gold. Lasse dein Gegenüber nicht einfach sprechen, sondern völlig aussprechen. Lasse das Silber fliessen, nimm es dir. Besonders in Verkaufssituationen, soll zuerst der Kunde reden. Lasse den Kunden von seinen Interessen, Absichten, Einschränkungen, Hoffnungen und Erwartungen erzählen. Der Andere hat immer Vortritt beim Reden. Sagt dein Gegenüber etwas Falsches oder Unzutreffendes, schneide ihm den Redefluss nicht ab. Lass ihn verbal ausführen und in aller epischen Länge darlegen. Seine Schilderungen, seine Argumente sind deine beste Basis deine Sicht zu verankern.

5. Höre mit deinem Ziel im Sinn. Höre die Worte und die Argumente mit denen du das Gespräch in deine Richtung weiterlenken kannst.

6. Wenn du redest musst, so stelle Fragen. Fragen zum Verständnis, Fragen zur Klarstellung, Fragen zu einer weiteren Vertiefung, Fragen zu einer anderen Sichtweise. Übe durch Fragen zu verstehen und zu argumentieren.

7. Verlasse dich nur auf deinen Stift, nicht auf dein Gedächtnis. Schreibe mit, während der Andere spricht, wie in einer Vorlesung oder im Unterricht. Dies ermöglicht Dir auf relevante Punkte zurückzukommen und weitere Fragen zu stellen. Deine Fähigkeit Fakten und Aussagen im Verhandlungsgespräch später wieder aufzunehmen, verschafft dir Achtung und Macht in den Verhandlungen.

8. Meide Unterbrechungen, höre und lenke den Fluss des Sprechenden. Du sollst zuhören und nonverbal Zustimmung zum Sprechen signalisieren. Schaffe das emotionale Klima in dem sich der Andere respektiert und ernst genommen fühlt. Dieses Klima wird aber durch deine Zwischenargumente zerstört, also falle dem Anderen nicht ins Wort.

9. Reagiere auf Botschaften und nicht auf die Person. Erinnere dich: Menschen sagen und tun das, von dem sie sich versprechen, das zu erhalten, was sie anstreben. Deshalb relativiere den Stil der Person und verbinde es mit dem in den Botschaften Unausgesprochenen. Dies bedeutet, in deinen Notizen zwischen den Zeilen zu lesen.

10.  Verbalisiere unausgesprochene Botschaften. Nimm nonverbale Botschaften auf und stelle sie durch Fragen in den Gesprächskontext. Suche durch die Ansprache von Verhaltensreizen eine verbale Klärung beim Anderen. Vergiss nicht: Unausgesprochenen Erwartungen von jetzt sind etablierte Fakten von später.

11.  Behalte deine Contenance. Wirst du verärgert, emotional oder verlierst du deine Beherrschung, so gibst du dem Anderen die Macht über dich und Gesprächsführung an ihn ab.

12.  Höre zu sammeln und zu geben. Zuhören ist anfänglich ein Fluss von Botschaften. Zuerst wird gesammelt.
Nur aufgrund von möglichst allen Botschaften und Informationen können diese anschliessend an die Explorationsphase gezielt als ein Fluss von Argumenten zurückgespielt werden.
Spielst du diese zurück, so höre, ob sie angekommen und angenommen sind. Auch hier gilt: Frage und höre.

„Ethik kann so wenig zur Tugend verhelfen, als eine vollständige Ästhetik lehren kann, Kunstwerke hervorzubringen“, sagt Schopenhauer. Dieser Zusammenhang zwischen Kennen und Können lässt sich bodenständiger belegen: Die Kenntnisse eines Restauranttesters machen ihn nicht zu einem Spitzenkoch. Zum Verhandeln sagt Schopenhauer: „Lesen macht vielseitig, Verhandeln geistesgegenwärtig und Schreiben genau.“ Die Aussagen der beiden Zitate können in einer Essenz verbunden werden. Das Wissen um die Ethik ist unnütz, wenn der Verhandler im Fluss der Verhandlung nicht geistesgegenwärtig verhaltensgewandt ist. Oder ganz kurz: Wissen ist nicht Können. Da im Westen wissen als Voraussetzung für’s Können gilt, stellt sich die Frage, wie stehen Ethik, Verhalten und Verhandeln zueinander?

Verhalten

Der Begriff „Verhalten“ muss in zwei Dimensionen geklärt werden. Einmal, was „Verhalten“ beinhaltet und zweitens welche Qualität zuzuordnen ist. Die erste Dimension hat Thomas von Aquin neben einer christlichen Ethik und vielen anderen philosophischen Teilgebieten, quasi en passent in seiner Ansicht von sozialem Handeln begründet. Verhalten beinhaltet nicht nur ein aktives Tun, sondern auch das Dulden und Unterlassen. Diese drei Kategorien spielen auch im Recht eine wichtige Rolle. Um straffrei zu bleiben, genügt es nicht, von aktiver oder passiver Bestechung zu lassen. Das Dulden von Bestechung kann ein Straftatbestand sein. Als Führungskraft ist die Unterlassung Bestechung aufzudecken und zur Anzeige zu bringen ebenfalls ein Straftatbestand.

 

Die Zuordnung von Qualitäten des Verhaltens kann am Begriff der Partnertreue oder eheliche Treue illustriert werden. Die Untreue ist bei einem ausserehelichen physischen Akt evident. Allerdings stellt sich die Frage, wie ein rein mentaler Geschlechtsakt zu werten ist. Im sexuellen Austausch von zwei Personen am Telefon oder in einem Videochat wankt die klare Vorstellung von offensichtlicher Untreue. Verhalten ist also nicht nur physischer Natur, sondern hat auch weitere Qualitäten. Zu Beginn steht die Absicht, Intention, welche sich durch das Denken und den Willen zuerst in Äusserungen und Worte und darüber hinaus in physisches Handeln oder Anweisungen realisiert. Die Abfolge Intention, Denken, Äusserung, Handlung begründet das Verhalten in vier verschiedenen Qualitäten. Ist diese Abfolge in sich ohne Brüche, so ist das Verhalten integer. Menschen, die das Eine beabsichtigen, aber etwas anders sagen mit der Denke, die ursprünglich Intention zu realisieren, gelten als nicht integer. Vertrauensaufbau durch das Verhalten, geschieht dann, wenn zwischen Wort und Tat keine Brüche erkennbar sind. Die Inkonsistenz von Sagen und Tun begründet auf jeden Fall Vertrauensverlust. Die Unschärfezone für Ab- oder Aufbau von Vertrauen liegt im konkludenten Verhalten. Das konkludente oder schlüssige Verhalten ist eine Form des handeln, die auf eine Willenserklärung schliessen lässt, ohne dass diese ausdrücklich erfolgt ist. Konkludentes Verhalten sollte in Geschäftsverhandlungen durch klare Ansprachen vermieden werden.

Ethik

Seit der Begründung durch Aristoteles bis heute hat sich der Begriff der Ethik stark gewandelt. Wurde im Altgriechischen damit das sittliche Verständnis gemeint, so verstehen heutige Ethiker und Philosophen darunter die praktische Philosophie des menschlich en Verhaltens. Diese angewandte Ethik differenziert zwischen individueller, organisatorischer und sozialer Ethik. Jede Ethik beschreibt einen Wertekanon, der sich dem „Guten“ unterordnet, daraus Werte und Prinzipen ableitet, begründet und verbindliche Verhaltensregeln und Handlungsanweisungen festsetzt.

In der Menschheitsgeschichte ist keinem Philosophen in wissenschaftlichen Kategorien gelungen „Gut“ endverbindlich zu definieren. Über das Gute bestehen mehrere philosophische Auffassungssysteme: Glück im Eudamismus, Lust im Hedonismus, Macht bei Machiavelli, Einheit mit Gott in der christlichen Philosophie, Erwachen (Buddhi) in Weisheit und Mitgefühl im Buddhismus, Bedürfnisbefriedigung bei Hobbes, die Einheit von Tugend und Glück bei Kant und die individuelle Freiheit bei Sartre. Was für Philosophen in Kulturen gilt, ist auch modernen Unternehmen recht. Im Rahmen der Unternehmenskultur definiert die Unternehmensleitung die Ethik bewusst.

Verhandeln

Die zwingende Voraussetzung für Verhandlungen sind gemeinsame Interessen der Verhandlungsparteien. Erfolgen Verhandlungen unter in etwa gleich Mächtigen Personen oder Organisationen aus demselben Kulturkreis mit einer ähnlichen Auffassung von Ethik, spielt die Ethikfrage auf der persönlichen Ebene. In interkulturellen Verhandlungen erzeugen unterschiedliche ethische Auffassungen zusätzliches Konfliktpotential. In einer solchen Konstellation ist das Festhalten der kleinesten gemeinsamen Wertebasis der Parteien unabdingbar. Konkret heisst dies, die Parteien definieren „Fairness“ für ihre spezifische Situation. Die Forschungen im Bereich der Verhaltensökonomik „Behavioral Economics“, so auch von Ernst Fehr an der Universität von Zürich, zeigen, dass die Ansichten zu Fairness allerdings immer situativ und kulturell bedingt sind.

Im Falle einer Verhandlungssituation zwischen Erpresser und Polizeivermittler entsteht eine gemeinsame Interessensbasis durchaus auch unfreiwillig. Eine Analogie dazu in der Geschäftswelt ist die Situation einer unfreundlichen Übernahme; eine Firma zwingt mit einem öffentlichen Übernahmeangebot die Führung eines anderen Unternehmens zu unfreiwilligen Verhandlungen. Diese Situationen illustrieren, wie unter Druck die Auffassung von Fairness unter Umständen dem Ziel unabhängig zu bleiben, geopfert werden muss.

Der Raum zu ethischem Verhalten in Verhandlungen wird daher sowohl von den Parteien, deren Machtpositionen, wie auch der Verhandlungssituation bestimmt.

In den ersten beiden Gestationssequenzen setzt sich eine gute Vorbereitungsarbeit mit den Interessen und Zielen der eigenen Seite und der Gegenpartei auseinander. Die dritte Sequenz setzt sich mit der Beziehung der Parteien auseinander. Verhandlungen werden durch und von Menschen geführt. Treffen Menschen aufeinander, entsteht eine Beziehung. Diese Beziehungen sind von kurzer oder längerer Dauer. Beziehungen bauen sich spontan unbewusst oder geplant und zweckorientiert auf.

3. Die Beziehung

Die Beziehungen in Verhandlungen zwischen Organisationen werden nützlicher weise in zwei Sphären unterschieden: Direkte Beziehungen, wie zwischen zwei Verhandlungsteams und das Netz der weiteren Beziehungen, welche die Teams nicht oder indirekt nutzen. Gleiches gilt auch für Verhandlungen zwischen zwei einzelnen Personen. Beide Menschen sind in zwei separierbaren Sozialnetzen eingebunden, welche irgendwo durch Personen gemeinsame Beziehungspunkte aufweisen. Bei zwei Ehepartnern sind dies die Familien, Freunde und Bekannte. In persönlichen Verhandlungen können Beziehungen nicht immer geplant werden. Transaktionsverhandlungen basieren praktisch immer auf bewusst geschlossenen Beziehungen. Eine spezifische Transaktionen, also Kauf – Verkauf einer Sache oder Leistungen definiert die Parteien. Einfacher gesagt: eine Wurst gibt es beim Wurster, Detailhändler, vielleicht noch an der Tankstelle, aber kaum im Gartenbaugeschäft zu kaufen.

Die bewusste Gestaltung der Beziehung geschieht in der Abfolge

  • Analyse,
  • Definition,
  • Planung und
  • Implementierung.

Die Analyse

konzentriert sich auf zwei Teilbereiche. Erstens werden tatsächlich vorhandene Beziehungen ermittelt, dann die ideellen, kulturellen und interessenbasierten Grundlagen der Beziehungen festgehalten. In den folgenden Ausführungen sind die interkulturellen Aspekte nicht enthalten.

a)      Beziehungskarte. Verkäufer im B2B-Umfeld werden geschult Beziehungskarten der Kunden herzuleiten. Dabei werden formal-hierarchische und informelle Beziehungen ermittelt und visualisiert. In den Knotenpunkten stehen einzelne Personen. Diesen Personen werden unterschiedliche Interessenstati in Bezug zu einem Geschäft zugeordnet. Sie sind Entscheider, Beeinflusser, Experten oder Neutrale für oder gegen das Projekt. Die Beziehungskarten sollen zur indirekten Beeinflussung im späteren Verhandlungsgeschehen dienen. Im Verlaufe der Verhandlungen wird die Beziehungskarte nachgeführt, weiter ergänzt und wechselnde Stati vermerkt. Bei Einkäufern ist diese Technik nicht sehr verbreitet, obwohl sie sehr nützlich wäre. Gute Verhandlungsführer versuchen in der eigenen Organisation den Grundsatz der alleinigen Ansprechperson für eine Verhandlungssache zu etablieren. Dieser SPOC (Single point of Contact) dient zum Schutz vor indirekter Beeinflussung. Der Schutz ist jeweils so gut, wie die Disziplin der Beteiligten in einer Organisation. Dies verlangt eine hohe Überzeugungsfähigkeit und einiges Politikgespür des Verhandlungsführers.

b)      Beziehungstopografie. Bewusst gestaltete Beziehungen basieren auf gemeinsamen Interessen, gleichen Prinzipien und geteilten Wertvorstellungen. Die Beziehungstopografie ist eine Systematik die Grundlagen von Beziehungen abzubilden.

Definition.

Um die Beziehungsarbeit geplant angehen zu können, ist die Zweck und Ziel der Beziehung zu definieren. Neben der absoluten Wichtigkeit spielt der Zeithorizont der Sollbeziehung für die Definition eine wichtige Rolle. Ist die Beziehung von eher kurzer Dauer oder soll die Beziehung langfristig angelegt sein?

Planung.

Die Planung der Beziehungsarbeit sollte nicht theoretisch erfolgen. Vor komplexen Verhandlungen und langfristig angelegten Beziehungen ist es oft üblich, dass sich die Verhandlungspartner vorab bei einem Essen oder einem Kaffee etwas besser kennen lernen. Dieses informelle Treffen dient, die persönliche Beziehung zwischen den Verhandlungsakteuren anzubahnen, die Beziehungsarbeit zu planen und die nächsten Schritte gezielt machen zu können. Die Absicht ist, leichter eine gute Verhandlungslösung zu erreichen. Die Praxis lehrt, wie entscheidend eine gute Beziehung zwischen den Vertretern der Verhandlungsparteien für das Erreichen von guten Ergebnissen ist. Ein gewisses Mass an Sympathie zwischen den Verhandlungspartnern fördert Ergebnis der Verhandlung.

Implementierung.

Beziehungen entstehen, ob die Beteiligten wollen oder nicht, Kommunikation oder Verhandeln ohne Beziehung ist keine Option. Die Gestaltung der Beziehung erfordert Beziehungsarbeit. Dies ist das Vorgehen in zwischenmenschlichen Beziehungen, in dem von den Beteiligten bewusst versucht wird, ihr Verhalten gegenüber dem jeweils anderen zu hinterfragen und im Sinne einer positiven Gestaltung der Beziehung veränderbar zu halten mit der Absicht, Vertrauen zu ermöglichen, grössere Abstimmung in den Verhandlungspunkten und offeneren Austausch zu erreichen.

Auf Wikipedia findet sich folgende Definition: „Der Konsens (Betonung auf der zweiten Silbe; lat. consentire = übereinstimmen) bedeutet die Übereinstimmung von Menschen − meist innerhalb einer Gruppe − hinsichtlich einer gewissen Thematik ohne verdeckten oder offenen Widerspruch.“[i] Konsens ist in der Schweiz gelebte Kultur. Konsens wird im politischen Leben auf allen Stufen in Gemeinde, Kanton und dem Bund gepflegt. In der eidgenössischen Binnenwirtschaft ist die Sozialpartnerschaft von Konsens geprägt.

Wie verhält sich Konsens zu meinen im Blogeintrag 0951 (Transaktion & Verhandeln – Ein untrennbares Paar) geschilderten Gedanken?

In Verhandlungen spornt ein gemeinsames Interesse die Parteien an, sich miteinander auseinanderzusetzen. Je stärker das Interesse, desto grösser kann die Differenz sein, mit der die Parteien auseinanderliegen und trotzdem eine Einigung zustande kommt. Das kann an der ZOPA illustriert werden. Die zone of possible agreement (ZOPA), ist ein Grundbegriff in der Verhandlungsführung. ZOPA bezeichnet die Spanne in einer Dimension, wie Geld, Risiken oder anderen Werten zwischen zwei Parteien innerhalb derer eine Einigung möglich ist.[ii] In einer Transaktion Werte gegen Geld wird die Spanne der ZOPA durch das Minimum des Verkäufers und das Maximum des Käufers bestimmt. Beispielhaft veranschaulicht: Will der Verkäufer für sein Bild Minimum 100 lösen und der Käufer ist bereit Maximum 300 zu bezahlen, beträgt die ZOPA 200 – zwischen 100 und 300. In diesem Fall wird von einer positiven ZOPA gesprochen. Ist der verhandelte Preis bei 200, so haben beide Seiten den gleichen Anteil an der ZOPA für sich reklamiert – nämlich 100. Je nach Kultur und Auffassung von Fairness wird diese Einigung als ausgewogen verstanden.

Ist der Verkäufer aber nicht willens, das Bild unter 400 zu verkaufen und der Käufer will nicht mehr als 300 geben, so ist die ZOPA 100 und negativ. Bei einer negativen ZOPA ist in aller Regel keine Einigung möglich. Es sei denn, eine der beteiligten Parteien weicht vom zuvor festgelegten Limit ab. Eine grosse positive ZOPA ist also eine gute Voraussetzung für eine Einigung der Parteien. Ob ein Abschluss erfolgt, hängt in diesem Fall weitgehend von der Fähigkeit ab, sich mit Konzessionen innerhalb der ZOPA dem Einigungspunkt anzunähern. Dies führt zur kontraintuitiven Aussage, je weiter die Limits auseinanderliegen, desto einfacher ist eine Einigung.

In einer Verhandlungssituation bestimmt das erste Angebot den Startpunkt der Konzessionen. Erfolgt das Erstgebot vom Käufer in der ZOPA, so wird sich der Wert des Käufers im Laufe der Konzessionen erhöhen, denn der geübte Verkäufer fordert einen höheren Wert, um mit Abgeboten von seiner Erstforderung nach unten dem Käufer entgegen zu kommen. Diese Mechanik des Verhandelns wird meist Feilschen oder eleganter als distributives Verhandeln bezeichnet.

In der Konsenskultur wird die positive ZOPA unausgesprochen von den Parteien als vorausgesetzt angenommen. Die Konsensparteien formulieren keine Extremforderungen in Ausgangspunkten, sondern operieren mit einem wahrscheinlichen, fairen Resultat. Im Beispiel des Bildes also in der Umgebung von 200. Die Konsensbildung besteht darin, sich mit Minikonzessionen um das Endresultat zu bewegen und Argumente zu finden, weshalb das Resultat in der Mitte ausgewogen sei.

Trifft eine Partei mit dem distributiven Ansatz auf eine Gegenpartei mit Konsenshaltung, so stehen zwei Einigungskulturen im Clinch. Aus der Konsenskultur heraus wird die unhaltbare Forderung, der erpresserische Versuch der anderen Partei verschrien. Die Verhandlungssache gleitet in eine Auseinandersetzung über Stil und Fairness ab.

Aus Sicht der Verhandlungsführung gesehen, hat die Schweizerische Volkspartei (SVP) in der Schweizer Politiklandschaft bereits vor Jahren fallweise ihre Konsenshaltung zugunsten der distributiven Methode aufgegeben. Dies zeigt die Resonanz in den Medien zum Politstil der SVP über die letzte Zeit hinweg. Die schweizerischen Gewerkschaften zeigen jeweils bei Lohnverhandlungen eine weiche Tendenz zum distributiven Ansatz. Sie fahren aber die Methode nicht völlig aus, denn sie fürchten sich moralisch abgestraft zu werden. Aus dem gleichen Grund wankt die SVP zwischen den beiden Ansätzen hin und her und hat die Konsenshaltung noch nicht radikal über Bord geworfen. Innenpolitisch mag der nicht vollzogene Paradigmawechsel vom Konsens zum Distributionsansatz tragbar, ja sogar medienwirksam sein. In der Aussenpolitik scheitert die Schweiz mit ihrem Konsensansatz.

In der Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise treten Länder, wie die USA, Deutschland oder die Europäische Union immer mit ultimativen Erstforderungen an die Schweiz heran. Die im Konsensmodus gefangenen Behörden und insbesondere der Bundesrat haben das Nachsehen. In der breiten Bevölkerung gelten die Einigungen dann als zu nachgiebig und die Repräsentanten als schwach.

Die Schweiz sollte sich im kalten Wirtschaftsklima mit dem Ausland unbedingt einem anderen, wenn auch ungewohnten Verhandlungsansatz, verschreiben. Leider gibt es dazu noch keine Anzeichen.

Dies mag auch an der Stellung der Verhandlungswissenschaften in der Bildung liegen. An keiner Schweizer Universität findet sich ein Lehrstuhl für Verhandlungsführung. Alleine die renommierte Harvard-Universität zählt über alle Fakultäten hinweg fast ein Duzend Professuren für Verhandlungswissenschaften und Entscheidungsfindung.

Solche Tatsachen und die raueren Zeiten sollten die Schweiz bewegen. Was ist Ihre Meinung?


[i]  http://de.wikipedia.org/wiki/Konsens

[ii]  http://en.wikipedia.org/wiki/Zone_of_Possible_Agreement

Sind Wortgewalt, füchsisches fragen oder degengewandtes Argumentieren die Schlüssel zum Verhandlungsdurchbruch? Die Palette der rhetorischen Mittel liesse sich leicht erweitern. Aber ist die Rhetorik für Verhandlungserfolge massgebend? Einige Personen sind der festen Überzeugung, die Gewandtheit in Sprache und Argumentation entscheide vornehmlich über den Verhandlungsausgang. Diese „Rhetoriker“ fassen Begriff und Bedeutungsinhalt des Ausdruckes „Verhandlung“ sehr eng. Für Rhetoriker finden die Verhandlungen Angesicht in Angesicht am Verhandlungstisch mit der Gegenpartei statt. Dieser Auffassung konsequent getreu, verfeinern sie ihr Sensorium für Non-Verbales, üben alle Fragetechniken der alten Griechen und memorieren sämtliche Argumentationsketten der römischen Klassik.

Die Pflege der gewandten und starken Wortführung will ich nicht Abrede stellen. Argumentieren ist eine der taktischen Verhandlungsfähigkeiten. Der strategische Aspekt des Verhandelns ist aber weitaus wichtiger. In Sachen Rhetorik sind unzählige Wegleiter zu finden, zu Verhandlungsstrategien nur wenige. Hier fünf der gängigsten Strategieansätze.

Die Alternative ist im Geschäftsleben der häufigste und wichtigste Strategieansatz in Verhandlungen zu Transaktionen. Der Käufer holt sich mehrere Offerten ein und erhält dadurch strategisch eine starke Position. Der Verkäufer bahnt Kontakte zu möglichst vielen Interessenten an; er ist nicht von einem Geschäft alleine abhängig. Diese Wahlfreiheit, eine Einigung in einer Verhandlung zu erzielen oder auch nicht, ist sehr stark. Keine Rhetorik redet die reale Alternative weg.

Der zweite Strategieansatz besteht darin, die Prozessherrschaft in der Verhandlung zu bewahren. Typischerweise wird der Ansatz mittels professionellen Ausschreibungen von Einkäufern praktiziert. Sehr gute Verkäufer sind in der Lage den Prozess aus Anbieterseite zu gestalten und zu bestimmen. Der Erfolg in diesem Strategieansatz hängt stark von der Erfahrung und dem geschulten Können der beteiligten Parteien ab.

In der Regel ist in einer Transaktion in der Phase vor Vertragsschluss der Käufer in einer stärkeren Position als der Anbieter. Mit der Erfüllung ändert sich das Machtverhältnis. Diese Tatsache nutzen Lieferanten in Verhandlungen zu Projektgeschäften. In der schwächeren Phase der Vertragsverhandlungen werden Ausdrucksweisen und Graubereiche einformuliert, welche während der Erfüllungsphase erlauben, die Konzessionen der Verhandlungen zeitverschoben einzufordern. Dieser Strategieansatz der Konzessionsverschiebung kann sowohl bei Käufern, wie Verkäufern beobachtet werden.

Jedes Kind beherrscht den Strategieansatz Nummer vier: Die Delegation. Kriegt ein Kind das Gewünschte nicht von der Mutter, so wird der Vater bearbeitet mit der Mutter zu sprechen, damit diese ihre Meinung ändert und das Kind zum Gewünschten kommt. Diese Strategie hat auch die Grossbank UBS in ihren Verhandlungen mit dem amerikanischen Fiskus gewählt. Obwohl Mitarbeiter und Kader der Bank offensichtlich amerikanisches Recht brachen, in dem sie Amerikanern die Möglichkeit zu Steuerminimierung anboten, steht nicht die Bank sondern der Schweizer Staat heute in der Pflicht. Die Verhandlungen mit den USA wurden an die Schweizer Bundesbehörden delegiert; das Problem US-Rechtswidrigkeiten UBS wurde zum Thema der Schweizerischen Eidgenossenschaft.

Nahe an der Delegation ist auch die indirekte Einflussnahme auf die Gegenpartei. Dieser Ansatz ist oft in Grossfamilien zu beobachten. Kann die Frau nicht mehr mit ihrem Ehemann, so ist ein Frauengespräch mit der Schwiegermutter in vielen Fällen zielführend. Die Schwiegermutter verhandelt nicht anstelle der Ehefrau, sie bearbeitet lediglich die Position und die Interessen des Sohnes, was den Erwartungen der Ehefrau Vorschub leistet.

Diese Aufzählung von fünf strategischen Verhandlungsansätzen ist nicht abschliessend. Jeder Ansatz führt vor Augen, weshalb Strategie Rhetorik schlägt. Die Verhandlungen werden durch die entsprechende Strategie auf eine andere Ebene gehoben. Oder anders gesagt, die Spielregeln werden geändert.

Der fünfte Ansatz offenbart, die Grenzen zur Machtausübung und politischen Beeinflussung sind fliessend. Der italienische Denker und Schriftsteller Niccolò di Bernardo dei Machiavelli spricht in seinem Hauptwerk „Il Principe“ über die Eigenschaften und Mittel eines Herrschers seine Macht zu mehren und zu halten. Eine Aussage gilt durchaus für einen Verhandlungsführer: „Im Idealfall wird der Herrscher (Verhandlungsführer) zugleich geliebt und gefürchtet. Allerdings sollte der Fürst (Verhandlungsführer) nichts tun, um gehasst zu werden, denn dies würde seinen Rückhalt (…) zerstören.“[i] – Machiavelli bemerkt zudem: „Notwendige Grausamkeiten müssen kurz und heftig sein, damit sie bald vergessen werden, aber Wohltaten sollten in kleinen Mengen erfolgen, damit die Erinnerung an sie lange hält.“


[i]  http://de.wikipedia.org/wiki/Niccol%C3%B2_Machiavelli