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Nur wenige Köche zaubern aus vorhandenen Zutaten spontan ein festliches Menü. Solches gelingt nur den grossen Könnern. Für die Hausfrau, wie den Koch gilt: Vor dem Kochen wird das Rezept bestimmt. Ganz besonders, wenn das Essen wichtig ist. Eine neue Liebe durch den Magen verstärkt werden soll; sich die gestrengen Verwandten auf einen Pflichtbesuch aufgedrängt haben oder ein Fest ansteht, das seiner Einmaligkeit wegen ganz speziell zelebriert werden soll. Der Prozess, der Ablauf und die Zutaten zum Essen werden vorher sorgfältig bestimmt und abgewogen.

In Verhandlungssachen sind die meisten Menschen nicht derart sorgfältig. Nicht oft wird zu Beginn zwischen den Parteien der Prozess besprochen: Die Verhandlung verhandelt. Viele Verhandlungen dauern unnötig lange oder scheitern gar, weil der Prozess nicht vorab besprochen und von den Parteien gemeinsam festgelegt wurde. Die Zeit, welche sich Verhandlungsparteien zu Beginn nehmen, um sich über den Verhandlungsablauf zu einigen, sparen sie sich nachher ein Mehrfaches. Die Frage stellt sich: Welche Punkte sollen vorab, also vor der eigentlichen Verhandlung, geklärt werden?

Oft sind formale Verhandlungen eine fliessende Fortsetzung von Sondierungsgesprächen, welchen einen explorativen Charakter haben. In den Vorgesprächen haben sich gewisse vage Einigungspunkte herausgebildet, welche in formalen Verhandlungen vertieft zu formulieren sind. Die heissen Punkte werden bewusst vage gehalten, um zuerst Klarheit des Kontextes zu erhalten, bevor Konzessionen gemacht werden, um zu einer definitiven Einigung zu gelangen. Vorgespräche werden sehr oft auf der höchsten Ebene geführt und die Aushandlung einer Einigung an eine tiefere Stufe oder spezielle Gruppe delegiert. In dieser Situation sind die Personen am Verhandlungstisch zu benennen. Je nach Vertraulichkeit der Gespräche ist der Ort zu wählen. Oft ist ein neutraler Ort angezeigt, damit keine Partei einen Heimvorteil für sich beanspruchen kann. Daneben sind alle Punkte zur Delegation der Verhandlungsführung auf beiden Seiten zu regeln.

Früh zu Beginn jedes formalen Verhandlungsprozesses steht die Diskussion über die Vertragsgrundlage. Hier unterscheidet sich die kontinentaleuropäische von der angelsächsischen Ausgangslage. Im Gegensatz zu den Europäern, präsentieren die Angelsachsen praktisch nie einen Vertragsvorschlag – Standardgeschäfte ausgenommen. In den Verhandlungen zwischen den Parteien werden dort wesentlichen Punkte ausgehandelt, vielleicht noch die Heads of Agreement. Die Ausformulierung und Verhandlung des Vertrages wird in den USA immer den Juristen überlassen. Die (Kontinental-)Europäer legen oft einen Vertragsvorschlag vor. Besonders, wenn zwei Entwürfe vorliegen, entsteht die erste heftige Diskussion, welcher Entwurf als Grundlage dienen soll. Wie kann diese erste Hürde elegant genommen werden? Schliesslich ist mindestens eine (meist die schwächere) der beiden Parteien im klassischen Dilemma in der Substanz Konzessionen zu machen, um die Beziehung nicht zu gefährden oder möglicherweise zu verbessern.

Bei der Durchsicht der Struktur und des Aufbaus des Vertrages wird schnell klar, ob das Dokument sehr juristensichtig erstellt wurde. Erinnern wir uns, insbesondere bei Erfüllungstransaktionen, wie Projekte oder M&A-Situationen: Für die Parteien ist der Vertrag Ausgangsbasis für eine Realisierung, die Umsetzung des Verhandlungsergebnisses. Rechtslastige Verträge bedienen in ihrer Struktur nicht die operative Umsetzung, sondern gerichtsprozessualen Erfordernisse. Mit der Diskussion, wie eine Einigung umgesetzt werden würde, kann auch die Struktur eines ganz anders aufgebauten Vertrages argumentiert werden. Zudem wird den Parteien klarer und bewusster, dass die Gespräche nicht einem schnellen Deal dienen, sondern der Realisierung der Verhandlungseinigung. Aus dieser operativen Umsetzungsoptik machen Vertragskonzeptionen Sinn, welche in Teilen stufen- und bereichsgerecht delegiert werden können. Die Diskussion zum Design oder Architektur eines Vertragswerkes ist somit ein guter Einstieg, um die Vertragsredaktion zu übernehmen.

Bei den Angelsachsen muss neben dem Term-Sheet auch die Struktur des Vertrages diskutiert werden. Die Argumentation, was das Vertragsdesign anbetrifft, verläuft in etwa ähnlich, wie unter geschilderten europäischen Gesichtspunkten.

Die zweite konkrete Diskussion betrifft den Rhythmus der Verhandlungssitzungen und das Vorgehen, in welchen Schritten die Einigung zu Stande kommen soll. Hier stehen sich zwei Sichten gegenüber: „Lass uns die Knackpunkte vorab lösen – dann ergibt sich der Rest.“ versus „Die Fleissarbeit der generellen Punkte erledigen wir in wenig Zeit, dann setzen wir uns mit den Hauptpunkten auseinander.“ Beide Ansätze sind möglich. Sie signalisieren aber unterschiedliche Botschaften: „Wenn wir uns in den Hauptpunkten nicht einigen, so sind die Details nur Zeitverlust.“ oder „In Details lernen wir uns kennen, was uns in den schwierigen Punkten eine Eignung erleichtert. Wir sind an einer Einigung interessiert und investieren die Zeit.“

Die Planung der Termine kann zu Beginn erfolgen. Damit geben sich die Verhandlungsparteien einen Zeitplan und darin eingebunden eine Grobagenda.

Dies sind einige wenige Gedanken und Erfahrungen zu minimalen Übereinkünften, was den Prozess anbetrifft. Sie helfen Verhandlungen effizient zu gestalten. Der Verhandlungserfolg wird dadurch wahrscheinlicher, aber nicht garantiert. Ein Rezept wird schliesslich erst durch gekonntes Kochen zu einem guten Essen.

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Beziehungsarbeit wird von guten Verhandler bewusst eingesetzt, um die Verbindlichkeit, die Kooperationsbereitschaft und das Vertrauen zu erhöhen. Beziehungsarbeit bedeutet, gezielt auf einen Menschen zuzugehen, etwas gemeinsam mit ihm zu erleben, persönliche Berührungspunkte herzustellen oder andere in der Beziehungsbildung anzuleiten. Die wichtigsten Aspekte der Beziehung in Verhandlungen sind Respekt, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen.

Einen Beziehungsfaden zum anderen Menschen zu spinnen, ist die wichtigste Tätigkeit, um das gegenseitige Vertrauen herzustellen. Denn eine der Voraussetzung für eine Einigung ist, neben den gemeinsamen Interessen, ein Minimum an gegenseitigem Vertrauen. In Situationen von Misstrauen wird dieser Faden geschwächt. Starkes Misstrauen zwischen den Verhandlungspartnern kann den Beziehungsfaden zum Reissen bringen. Bei verlorenem Vertrauen ist die Beziehung derart gerissen, dass ein erneutes Anknüpfen oft schwer, manchmal gar unmöglich wird. Misstrauen führt zu einer gestörten, eingeschränkten und oder gar unvollständigen Kommunikation. Damit wird die Kooperationsbereitschaft der Parteien und somit das Verhandlungsergebnis stark beeinträchtigt.

Zwischen Kooperationsbereitschaft und Vertrauen besteht ein enger Zusammenhang, denn ohne ein Minimum an Vertrauen wird auch nicht kooperiert. Die drei Aspekte, Respekt, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen sind unabdingbar. Gegenseitige Sympathie ist sehr nützlich. Alle sind sehr stark voneinander abhängig und somit nur schwer isoliert zu betrachten.

Ein Kontakt vor der Verhandlung bei sich gegenseitig unbekannten Verhandlungspartnern ist sehr sinnvoll, um zu mehr Kooperationsbereitschaft, zu einem Vertrauensaufbau und so zu besseren Resultaten zu gelangen. Genauer gesagt: Der erfahrene Verhandlungsführer versucht ohne die situative Spannung der eigentlichen Verhandlung vorab eine sinnvolle Begegnung mit den Verhandlungspartnern herzustellen. Dazu gehört, dass einem der Andere wichtig ist, man sein Verhalten ernst nimmt, seine Gefühle respektiert und seine Persönlichkeit als wertvoll erachtet. Der Respekt ist also der Rocken von dem sich ein Beziehungsfaden spinnen lässt. Der Rocken ist ein altes stabförmiges Gerät an dem die zum Spinnen eines Fadens notwendigen Fasern befestigt werden. In übertragenen Sinn entspricht der Rocken dem Respekt von dem die einzelnen zwischenmenschlichen Aspekte zu einem Beziehungsfaden entwickelt werden. Mit diesen Fäden wird auch ein Geflecht von Vertrauen gewoben.

Die Beziehungsarbeit verlangt auch, dass der Verhandler sich mit seinen persönlichen Seiten einlässt, darum bemüht ist, Vertrauen herzustellen und persönliche Sichtweisen auszutauschen. Dazu gehört auch, seine eigenen Gefühle auszudrücken (mittels Zwiegespräch, Körpersprache, usf.) ohne in den Autopiloten, also in die Muster des eigenen Egos, zu fallen. Dies wird oft mit dem Begriff, Emotionsarbeit als eine besondere Form der Beziehungsarbeit beschrieben. Emotionsarbeit meint den planvollen Umgang mit Emotionen in personenbezogenen Aufgaben, wie Verhandlungsführung und gemeinhin auch in Dienstleistungsberufen.

Beziehungs- und Emotionsarbeit kann auch das Hinterfragen eigener Verhaltensmuster sowie von Mustern für bestimmte Verhaltensweisen dem Anderen gegenüber beinhalten. Durch eine gesunde Beziehungsarbeit kann erkannt werden, wie Äusserungen zu werten sind. Oft entstehen Kommunikationspannen dadurch, dass Aussagen falsch interpretiert werden. Die Vertrauensbeziehung ermöglicht Rückfragen sehr viel einfacher.

Der Begriff Verhandlungsdilemma bezeichnet den bewussten Entscheid zwischen Forderungen, welche sich auf die Verhandlungsmasse einerseits und Konzessionen zur Beziehungshygiene andererseits beziehen. Denn die zu enge Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern kann sich auch negativ auf das Verhandlungsergebnis auswirken. In persönlichen Beziehungen, der Familie oder zwischen Freunden werden oft zu schnell Kompromisse eingegangen und dadurch nicht alle Möglichkeiten ausgeschöpft in der Verhandlungssubstanz zu optimalen Verhandlungsergebnissen zu gelangen. Gerade im persönlichen Umfeld sind die Ergebnisse von Verhandlungen und die gesamte Verhandlungsführung so stark von der Beziehung beeinflusst, dass oft ökonomisch rationale Entscheidungen nicht getroffen werden. Beziehungsorientierte Kompromisse sind aus rein ökonomischer Sicht meist nicht nachvollziehbar.

Letztlich ist Verhandeln die Kunst, Möglichkeiten zu gestalten. Beziehungsarbeit soll aber Verhandlungen fördern, um bestmögliche Vereinbarungen zu erzielen, nicht aber diesen Prozess dominieren. Wie Beziehungsarbeit, gehören Verhandlungen zu den grundlegenden Tätigkeiten im Alltag, auch von Unternehmern und Führungskräften. Doch trotz der hohen Praxisrelevanz mangelt es vielen Verhandlungsführern an vertieften Kenntnissen in dieser Disziplin.

Wie die uralte Tätigkeit des Spinnens von Fäden vom Rocken und das Stoffweben ist Verhandeln nicht nur Kunst, sondern vor allem auch erlernbares Handwerk.

Auf die Vorbereitung zur eigenen Partei folgt die Gestationssequenz zur Gegenpartei.

2.      Interessen und Ziele der Gegenpartei.

Was für die eigene Partei in der ersten Gestationsphase vorzubereiten ist, gilt für die Gegenpartei in der zweiten. Die Gegenpartei beinhaltet in diesem Kontext die Organisation und ihre proklamierten Werte, Strategien und Ziele. Viele Unternehmungen publizieren ihre Vision und Angaben zu Kultur auf dem Netz.

Je nach Wichtigkeit einer Verhandlungssache verläuft die gedankliche Auseinandersetzung zu den Zielen und Interessen der Gegenpartei eher schnell oder vertieft. In einer Transaktion Kauf-Verkauf soll die Falle des Offensichtlichen vermeiden werden. Es ist klar, dass der Verkäufer gegen Bezahlung liefern will. Unter dem SMART-Raster wurde die Erreichbarkeit, der Weg besprochen. Wie der Anbieter liefert und dazu im Stande ist, muss vorbereitet werden. Was wird die Gegenpartei zu erreichen und was zu vermeiden versuchen, ist anzunehmen. Was sind Gemeinsamkeiten, was potentielle Differenzen oder Zielkonflikte.

Wobei hier auch eine gewisse Vorsicht geboten ist. In einer Transaktion in welcher ich auf der Verkäuferseite stand, machte ich bereits beim ersten Treffen mit der Unternehmensspitze der Kaufpartei eine sehr interessante Beobachtung. Der Bildschirmschoner auf den Laptops blinkte grafisch durchgestylt die Botschaft: „Wir sind ein Team mit einer Vision.“ Diese penetrante Botschaft verleitet mich beim ersten Kaffee in unserem Team zur Bemerkung: „Diese Firma hat ein Problem mit dem Zusammenhalt: Da kämpfen viele Fraktionen gegeneinander.“ Das war die Erfahrung, welche wir während den Verhandlungen allmählich und nach Vertragsschluss in der eigentlichen Integration unserer Firma in den Konzern extrem erfahren mussten.

Wichtigkeit einer Verhandlungssache verläuft die gedankliche Auseinandersetzung zu den Zielen und Interessen der Gegenpartei eher schnell oder vertieft. In einer Transaktion Kauf-Verkauf soll die Falle des Offensichtlichen vermeiden werden. Es ist klar, dass der Verkäufer gegen Bezahlung liefern will. Unter dem SMART-Raster wurde die Erreichbarkeit, der Weg besprochen. Wie der Anbieter liefert und dazu im Stande ist, muss vorbereitet werden.

Besonders wenn erste Gespräche bereits stattfanden und die Parteien sich kennen gelernt haben, scheint die Vorbereitung eine Zeitverschwendung oder gar unnötig zu sein. Das ist eine Haltung, welchen den eigenen Möglichkeiten abträglich ist.

Eine gute Vorbereitung umfasst noch weitere fünf Sequenzen.

Verhandlungserfolge korrelieren sehr stark mit einer guten Verhandlungsvorbereitung. Die sorgfältige Vorbereitung ist das A und O von gut geführten Verhandlungen. Nur mit einer Planung ist eine aktive Führung von Verhandlungen möglich. Die Aktivitäten in der Zeit vor dem offensichtlichen Verhandlungsbeginn sind die am meist missachteten Tätigkeiten im Verhandlungsprozess.

Der Natur käme nicht in den Sinn, etwas aus dem Augenblick zu gebären. Neues entsteht über eine gewisse Dauer hinweg, entwickelt sich, reift, wächst heran. Beim Menschen wird diese Entstehung vor dem eigentlichen Leben entweder volkstümlich Schwangerschaft oder medizinisch Gestation genannt. Auch Verhandlungen benötigen eine Vorlaufphase. Die Gestation ist in übertragenem Sinn die Vorbereitung. Die Verhandlungsschwangerschaft  misst sich nicht in Zeitperioden, sondern in sieben Vorbereitungsschritten – den Gestationssequenzen.

  1. Eigene Interessen und Ziele. Interessen und Ziele sollten klar ausgesprochen, noch besser schriftlich und visuell vorliegen. Dies erleichtert die Kommunikation und Einigung zwischen den verschiedenen Beteiligten einer Partei. Bei den Interessen kann eine generelle Formulierung genügen. Je präziser Interessen mit Einschliesslichkeiten und Ausschlüssen gefasst werden, desto besser. Die Ziele leiten sich aus den Interessen ab. Ziele beziehen sich auf eine konkrete Situation. Im Gegensatz zu Interessen sind die Ziele spezifisch formuliert. Ein gutes Raster die Ziele zu formulieren, ist SMART.
    SMART stammt aus dem Englischen und steht für

> Spezifisch (Specific)
> Messbar (Measurable)
> Erreichbar (Attainable)
> Realistisch (Realistic)
> Zeitbezogen (Time bound)

Spezifisch: Allgemein formulierte Ziele sind zu vermeiden. Je klarer und spezifischer Ziele gefasst werden, desto besser stehen die Chancen diese in den Verhandlungen klar zu formulieren und sie auch zu erreichen. Spezifische Ziele können methodisch am leichtesten mit den „W“-Fragen erarbeitet werden. Diese sind:

Was: Was wollen wir? Was wollen wir nicht?
Dies bezieht sich auf die unterschiedlichen Dimensionen, Geld, Inhalte, Leistungen, Nutzen, Risiken, Verpflichtungen, Rechte in einer Vereinbarung.

Warum: Warum wollen wir was, was nicht?
Damit werden die Argumentationen für das Verhandlungsgespräch gelegt und der Bezug zu den Interessen gesetzt.

Wie: Wie erreichen wir dies?
Mit dieser Frage werden sowohl der Verhandlungsprozess, wie auch die Erfüllungsphase gedanklich angesprochen. „Wie“ gibt Aufschluss zu den möglichen Methoden, welche offen stehen, um das Ziel oder einzelne Teilziele zu erreichen

Wer: Wer ist einzubeziehen?
In Organisationen existieren verschiedene Anspruch- und Ansprechpersonen. Diese sind zu identifizieren. Die Information und Kommunikation ist vom Verhandlungskernteam zu regeln.

Wenn: Was, wenn durch die Verhandlungen die Ziele nicht erreicht werden?
Diese Frage soll erstens beantworten, welche Alternativen vorhanden sind; zweitens die Konsequenzen klären, die sich aus erfolglosen Verhandlungen geben. Im Fachjargon der Verhandler oft als CONA (Consquences of no Agreement), bezeichnet.

Wann: Wann sollen Teilziele, Ziele realisiert sein.
Die Zeit ist eine wesentliche Dimension im Verhandlungsprozess. Die benötigte Zeitdauer für den Verhandlungsprozess ist mit den Anforderungen der Erreichung der Ziele abzuwägen.

Messbar: Die Zielerreichung soll messbar sein. Dies geschieht nicht nur in zeitlichem oder finanziellem Verständnis, sondern auch über Fortschrittsindikatoren im definierten Prozess und in anderen wert- und messbaren Zuständen oder Grössen. Nur in messbaren Zielen und Prozessschritten kann der Fortschritt ausgewiesen werden.

Attainable (Erreichbar): Erst wenn das Ziel klar ist, ist auch der Weg, die Erreichbarkeit dahin bestimmbar. „Viele Wege führen nach Rom“, lautet ein Ausdruck dafür, dass jedes Ziel unterschiedlich erreicht werden kann. Bevor die Erreichbarkeit bestimmt wird, muss das Ziel klar sein. Die Substanz von Verhandlungen setzt sich oft mit der Erreichbarkeit zusammen. Besteht keine Aussicht ein Ziel zu erreichen, so ist der Anreiz zu verhandeln gering. Die Erreichbarkeit kann in unterschiedlichen Möglichkeiten formuliert werden, von denen durch Priorisieren die beste angestrebt wird. In der Wahl oder für die Präferenz der Erreichbarkeit ist oft Zeit, Risiken oder Geld ausschlagegebend.

Realistisch: Ob Verhandlungsziele realistisch sind oder nicht, zeigt die Verhandlung. Was in einem frühen Stadium abgeschätzt werden kann, ist ob die Gegenpartei grundsätzlich fähig oder bereit ist das angestrebte Ziel zu erreichen. Ist dem nicht der Fall, so ist eine Alternative zu finden, wenn die Ziele nicht revidiert werden. Das Ziel des Käufers das gesamte Volumen eines Projekteinkaufsgeschäft von EUR 500‘000 über ein Jahr durch den Lieferanten vorzufinanzieren, ist für einen Anbieter mit einem bisherigen Umsatz von EUR 50‘000 pro Jahr und einer Bilanzsumme von EUR 20‘000 mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht realistisch. Obwohl ein solches Verhandlungsziel in den Verträgen letztlich stipuliert und unterschrieben werden kann, scheitert die Umsetzung. In dieser Situation muss entweder ein anderer finanziell potenter Lieferant gefunden werden, oder das Ziel der Vorfinanzierung in dieser Form fallen gelassen werden.

Time bound (Zeitbezogen): Der Erreichungszeitpunkt eines Ziels, die Dauer mit Beginn und Ende eines Ablaufs ist auf der Zeitachse festzulegen. Schnelligkeit ist im heutigen wirtschaftlichen Umfeld ein essentieller Wettbewerbsfaktor. Die Endlichkeit des Lebens wird vom Einzelnen oft nicht bewusst wahrgenommen, besonders in jungen Jahren. In persönlichen Verhandlungsangelegenheiten wird diese Tatsache oft verdrängt und die Sensibilität für die Zeit geht verloren. Zeit ist eine nicht ersetz- und akkumulierbare Ressource. Zeit kann weder angehalten, noch gesammelt, noch beschleunigt werden. Sie ist nicht fungibel. Dieser Tatsache verdankt sie ihr eine ganz besondere Stellung.

Die weiteren sechs Sequenzen folgen.

Das Ringen in der Affäre Libyen-Schweiz ist aus Sicht der Verhandlungsführung ein Lehrstück erster Güte. Verhandlungssachlich betrachtet, steht die Qualität auf Schweizer Seite hinter einem kräftigen Minus. Die eidgenössischen Aspekte können an fünf Fingern ins tiefrote Manko abgezählt werden.

Der Pollex hat eine Sonderstellung unter allen Fingern, denn er besteht aus zwei Fingergliedknochen grosser Stärke und hoher Bewegungsmöglichkeit. Diese beiden Daumenglieder veranschaulichen die Interessen der beiden Parteien. In betrachteten Fall nicht nur zwischen Staaten, sondern auch zwischen unterschiedlichen Kulturkreisen mit völlig andersartigem Politik- und Staatsverständnis: In Bern das demokratische Konsenzkollegium mit einem Rotationspräsidium; in Tripolis ein Oberst-Befehlsinhaber mit eigenem Demokratieverständnis auf Basis des Korans. Diese Führung Libyens hat nicht nur eines der höchsten Pro-Kopf-Einkommen des afrikanischen Kontinents geschaffen, sondern auch den Anspruch seinen Stolz und Ansehen zu bewahren, welches sie ab 2006 international wieder erlangte. Bis dahin wurde Libyen von den USA als Schurkenstaat geschmäht. Der Stolz der libyschen Führungsfamilie wurde mit dem bekannten Zwischenfall in Genf verletzt. Dort wurde der fünftälteste Sohn, Motassim Bilal Gaddafi (genannt „Hannibal“), im Juli 2008 zusammen mit seiner Frau in einem Genfer Hotel festgenommen und nach zwei Tagen Haft wieder entlassen. Noch in der amerikanischen Bannperiode, 2004, erregte er erstmals internationale Aufmerksamkeit. Hannibal befuhr mit 140 Kilometer pro Stunde die Pariser Champs-Elysées. Nach diesem Eklat in Genf besteht Libyens einziges Interesse darin, Gesicht und Selbstwürde zu wahren. Was in der Schweiz als Vorfall eines Individuums verstanden wird, ist bei den Beduinenstämmigen eine Sache des Clans, der Familie. Interessenmässig kollidierte das Schweizer Rechtsverständnis mit dem verletzten Sippenstolz und eskalierte zum Konflikt der jeweiligen Prinzipientreue.

Diese Einsicht, die Festhaltung zweier Schweizer durch Libyen und die medial beklagten Stockungen in der Aussendiplomatie trieb wohl den letztjährigen Präsidenten der Schweiz zu einem Verhandlungsbesuch in der Hauptstadt Tripolis. Damit sind wir zweitens beim Zeigefinger. Der Bundespräsident verhandelte eine Vereinbarung mit der libyschen Nummer zwei oder so. Mag die formale Substanz der Vereinbarung vom 20. August 2009 diskutabel sein, so ist die Asymmetrie der Hierarchien schlicht undiskutabel. Der letztendliche Entscheidungsträger vergibt sich alle Freiheiten, wenn er persönlich direkt mit der Gegenpartei stufenunparitätisch Gespräche führt. Der Chef persönlich regelt, wenn überhaupt, nur die allerletzten Details – und dies mit seinem Pendant. Dies gilt nicht nur in der Politik, sondern auch im Geschäftsleben. Eine Sünde in der Verhandlungsführung, die oft zu beobachten ist.

Drittens werden nicht nur die Interessen schlecht gelesen, sondern auch die kulturbesetzten Kommunikationssignale. Wird das Gepäck einer Person zurückspediert, bevor dessen Besitzer oder Besitzerin Zusicherung auf freies Geleit oder gar die Rückreise angetreten hat, so ist dies in vielen Ländern Afrikas eine eindeutige Botschaft. Fast so, wie der aus der Faust vorgestreckte Mittelfinger in Mediterranien. Das Verständnis im Alpenland war: Es kann nicht mehr lange dauern, bis der Besitzer seinem Gepäck folgt. In vielen Ländern Afrikas ist die Lesart viel brutaler: Der Besitzer wird den Empfangsort des Gepäcks nicht lebendig erreichen, also benötigt er die persönliche Habe nicht mehr. Max Göldi, dem Vollschweizer bleibt zu wünschen, dass sich der Wink mit dem Gepäck nicht bewahrheitet. Der Hoffnungshalm mag sein, einer der beiden Festgesetzten ist bereits in der Schweiz. Ein gewichtiges Faktum dämpft. Der ab Ende Februar 2010 freie Leidensgenosse ist Doppelbürger. Für ihn gelten andere Regeln. Der Nachbar Tunesien, dessen Bürgerrecht Rachid Hamdani auch besitzt, ist nicht Konfliktpartei Libyens.

Der vierte, der Ringfinger steht für die verpasste Gelegenheit. Konfliktgeladene Verhandlungen werden oft nur durch Mittler entspannt und einer Lösung zugeführt. Was sind die Anforderungen an einen solchen Vermittler? Vertraut mit afrikanischen und schweizerischen Eigenarten, als Persönlichkeit integer und von beiden Seiten als weitgehend neutral akzeptiert, Erfahrung auf dem internationalen politischen Parkett mit Zugang zur Spitze in Tripolis und Bern, wären erwartete Attribute. Kofi Annan, ehemaliger UN-Generalsekretär, könnte passen. Er hat lange in Genf gelebt und kennt die Eigenheiten der Rhonestadt. Mit der Leererfüllung der vereinbarten Schiedsgerichtsklauseln im Vertrag von Tripolis hätte die Vermittlung einsetzen können: ruhig und ohne mediales Echo.

Im März 2010 hat die Schweiz die Verhandlungsführung durch ihren Zug der Schengen-Visa-Sperre an die EU in Brüssel und die schwergewichtigen Hauptstädte Europas abgegeben und nicht mehr in der eigenen Hand. „Gibt man den kleinen Finger, so wird die ganze Hand genommen“ lautet ein Sprichwort. Der fünfte Punkt illustriert, dass Passivität in Verhandlungsangelegenheiten schwächt. Die Prozesshoheit in Verhandlungen aktiv zu wahren, ist das Gebot zur Stärke. Konnte die Verhandlungsverantwortung bis Ende 2009 irgendwo in Bern geortet werden, ist im März 2010 die Federführung der Verhandlungen irgendwo in Europa zu suchen, aber kaum mehr eindeutig zu finden.

Die libysche Seite ist seit Beginn mit klaren Vorstellungen und klaren Verhältnissen solide auf dem Verhandlungsschachbrett aufgestellt und geizt in keiner Weise mit Überraschungszügen. Die Gegenpartei von Tripolis scheint, auf einem Trampolin gleich, leidlich an Ort zu oszillieren.

Post Skriptum: Der Beitrag, wie alle anderen auch, beleuchtet Geschehnisse aus der Sicht des Verhandelns.

Auf Wikipedia findet sich folgende Definition: „Der Konsens (Betonung auf der zweiten Silbe; lat. consentire = übereinstimmen) bedeutet die Übereinstimmung von Menschen − meist innerhalb einer Gruppe − hinsichtlich einer gewissen Thematik ohne verdeckten oder offenen Widerspruch.“[i] Konsens ist in der Schweiz gelebte Kultur. Konsens wird im politischen Leben auf allen Stufen in Gemeinde, Kanton und dem Bund gepflegt. In der eidgenössischen Binnenwirtschaft ist die Sozialpartnerschaft von Konsens geprägt.

Wie verhält sich Konsens zu meinen im Blogeintrag 0951 (Transaktion & Verhandeln – Ein untrennbares Paar) geschilderten Gedanken?

In Verhandlungen spornt ein gemeinsames Interesse die Parteien an, sich miteinander auseinanderzusetzen. Je stärker das Interesse, desto grösser kann die Differenz sein, mit der die Parteien auseinanderliegen und trotzdem eine Einigung zustande kommt. Das kann an der ZOPA illustriert werden. Die zone of possible agreement (ZOPA), ist ein Grundbegriff in der Verhandlungsführung. ZOPA bezeichnet die Spanne in einer Dimension, wie Geld, Risiken oder anderen Werten zwischen zwei Parteien innerhalb derer eine Einigung möglich ist.[ii] In einer Transaktion Werte gegen Geld wird die Spanne der ZOPA durch das Minimum des Verkäufers und das Maximum des Käufers bestimmt. Beispielhaft veranschaulicht: Will der Verkäufer für sein Bild Minimum 100 lösen und der Käufer ist bereit Maximum 300 zu bezahlen, beträgt die ZOPA 200 – zwischen 100 und 300. In diesem Fall wird von einer positiven ZOPA gesprochen. Ist der verhandelte Preis bei 200, so haben beide Seiten den gleichen Anteil an der ZOPA für sich reklamiert – nämlich 100. Je nach Kultur und Auffassung von Fairness wird diese Einigung als ausgewogen verstanden.

Ist der Verkäufer aber nicht willens, das Bild unter 400 zu verkaufen und der Käufer will nicht mehr als 300 geben, so ist die ZOPA 100 und negativ. Bei einer negativen ZOPA ist in aller Regel keine Einigung möglich. Es sei denn, eine der beteiligten Parteien weicht vom zuvor festgelegten Limit ab. Eine grosse positive ZOPA ist also eine gute Voraussetzung für eine Einigung der Parteien. Ob ein Abschluss erfolgt, hängt in diesem Fall weitgehend von der Fähigkeit ab, sich mit Konzessionen innerhalb der ZOPA dem Einigungspunkt anzunähern. Dies führt zur kontraintuitiven Aussage, je weiter die Limits auseinanderliegen, desto einfacher ist eine Einigung.

In einer Verhandlungssituation bestimmt das erste Angebot den Startpunkt der Konzessionen. Erfolgt das Erstgebot vom Käufer in der ZOPA, so wird sich der Wert des Käufers im Laufe der Konzessionen erhöhen, denn der geübte Verkäufer fordert einen höheren Wert, um mit Abgeboten von seiner Erstforderung nach unten dem Käufer entgegen zu kommen. Diese Mechanik des Verhandelns wird meist Feilschen oder eleganter als distributives Verhandeln bezeichnet.

In der Konsenskultur wird die positive ZOPA unausgesprochen von den Parteien als vorausgesetzt angenommen. Die Konsensparteien formulieren keine Extremforderungen in Ausgangspunkten, sondern operieren mit einem wahrscheinlichen, fairen Resultat. Im Beispiel des Bildes also in der Umgebung von 200. Die Konsensbildung besteht darin, sich mit Minikonzessionen um das Endresultat zu bewegen und Argumente zu finden, weshalb das Resultat in der Mitte ausgewogen sei.

Trifft eine Partei mit dem distributiven Ansatz auf eine Gegenpartei mit Konsenshaltung, so stehen zwei Einigungskulturen im Clinch. Aus der Konsenskultur heraus wird die unhaltbare Forderung, der erpresserische Versuch der anderen Partei verschrien. Die Verhandlungssache gleitet in eine Auseinandersetzung über Stil und Fairness ab.

Aus Sicht der Verhandlungsführung gesehen, hat die Schweizerische Volkspartei (SVP) in der Schweizer Politiklandschaft bereits vor Jahren fallweise ihre Konsenshaltung zugunsten der distributiven Methode aufgegeben. Dies zeigt die Resonanz in den Medien zum Politstil der SVP über die letzte Zeit hinweg. Die schweizerischen Gewerkschaften zeigen jeweils bei Lohnverhandlungen eine weiche Tendenz zum distributiven Ansatz. Sie fahren aber die Methode nicht völlig aus, denn sie fürchten sich moralisch abgestraft zu werden. Aus dem gleichen Grund wankt die SVP zwischen den beiden Ansätzen hin und her und hat die Konsenshaltung noch nicht radikal über Bord geworfen. Innenpolitisch mag der nicht vollzogene Paradigmawechsel vom Konsens zum Distributionsansatz tragbar, ja sogar medienwirksam sein. In der Aussenpolitik scheitert die Schweiz mit ihrem Konsensansatz.

In der Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise treten Länder, wie die USA, Deutschland oder die Europäische Union immer mit ultimativen Erstforderungen an die Schweiz heran. Die im Konsensmodus gefangenen Behörden und insbesondere der Bundesrat haben das Nachsehen. In der breiten Bevölkerung gelten die Einigungen dann als zu nachgiebig und die Repräsentanten als schwach.

Die Schweiz sollte sich im kalten Wirtschaftsklima mit dem Ausland unbedingt einem anderen, wenn auch ungewohnten Verhandlungsansatz, verschreiben. Leider gibt es dazu noch keine Anzeichen.

Dies mag auch an der Stellung der Verhandlungswissenschaften in der Bildung liegen. An keiner Schweizer Universität findet sich ein Lehrstuhl für Verhandlungsführung. Alleine die renommierte Harvard-Universität zählt über alle Fakultäten hinweg fast ein Duzend Professuren für Verhandlungswissenschaften und Entscheidungsfindung.

Solche Tatsachen und die raueren Zeiten sollten die Schweiz bewegen. Was ist Ihre Meinung?


[i]  http://de.wikipedia.org/wiki/Konsens

[ii]  http://en.wikipedia.org/wiki/Zone_of_Possible_Agreement

Verhandeln kann erlernt werden. Das steht fest. Die Kultur des Feilschens wird im Orient mit der Muttermilch verabreicht und kinderleicht verinnerlicht. In Europa finden sich Ansätze der gekonnt unbewusst geführten Preisverhandlung bei Händlern. Die Eigenschaften, welche am Stierenmarkt in der Stadt Zug zu besten Geschäften befähigen, wirken im globalen Business mit High-Tech und integrierten Systemen ins Leere. Anstelle des Feilschens, dem distributiven Verhandlungsansatz, ist integrative Verhandlungsfähigkeit notwendig. Integrative Verhandlungsführung beruht auf Intellekt und Handwerk und nicht auf einer kulturellen DNA. Deshalb kann sie erlernt werden.

Oft sind Interessierte erstaunt zu erfahren, dass zwei Verhandlungsansätze bestehen. Sie sind dann schnell gewillt und bereit die Ansätze zu erlernen. Ihr Weg führt in sie ein Training, welches das Harvard-Prinzip propagiert. Tatsächlich fusst der Win-Win-Ansatz auf der Idee integrativer Verhandlungsführung, wird aber zur Unkenntlichkeit verkürzt und ist deshalb schwer nachvollziehbar.

Echte Eunuchen sind Geschichte. Verschiedene Kulturen nahmen männlichen Menschen ihre Geschlechtsfähigkeit und damit die Möglichkeit sich zu reproduzieren. Moderne Eunuchen sind heutzutage im Trainingsbetrieb zu finden. Was gilt es zu beachten, um in Verhandlungsangelegenheiten nicht zu einem Kind von Eunuchen zu geraten?

  1. Wählen sie einen Trainer, der hauptsächlich Verhandlungsprofi und erst in zweiter Linie Lehrer ist. Vollzeittrainer haben das gleiche Verhältnis zur Verhandlungsrealität, wie zölibatäre Paters zum Eheleben. Sie kennen es nur vom Hören sagen und eine Annäherung findet höchstens als Regelbruch per Seitensprung statt. Die Erkenntnis eines Erfolgsmoments muss einen langen Atem haben, um einem Jahre dauernden Eheleben frischen Lebenshauch zu verleihen.
  2. Bestehen sie darauf, im Training alle denkbaren Verhandlungsfehler machen zu können.  Das Training muss auf Fallstudien aufbauen und Verhandlungssituationen für die Teilnehmer schaffen, in denen sie Fehler begehen können. Nur wer Fehler macht, kriegt die Gelegenheit daraus zu lernen. Im passiv empfangenen Frontunterricht von Theorie ist der wahrscheinlichste Fehler, der, das Win-Win-Prinzip nicht wirklich zu begreifen; was aber auch am Trainer liegen kann.
  3. Verhandeln ist auch eine Extremform der Kommunikation. Kommuniziert wird am „Tisch“ mit der anderen Partei. Strategische Verhandlungszüge werden allerdings in Absenz der Gegenpartei beschlossen und umgesetzt. Rhetorik und non-verbale Kommunikation ist ein berechtigtes Lernanliegen. Direktkommunikation ist nicht ausschliesslich für den Erfolg massgebend. Fordern sie Einsichten zur strategischen Verhandlungsführung. Geben Sie sich nie nur mit verhaltenspsychologischen Erklärungsmodellen zufrieden.

Wer sich an diese drei Forderungen hält, wird nicht Kind von Verhandlungs-Eunuchen, die die Verhandlungs-Realität nur aus der Fern-Anschauung kennen.

Nachtrag:

Vor rund zehn Jahren war ich mit einem Beschaffungsgeschäft für eine neue Technologie in er Höhe von mehreren hundert Millionen als Verhandlungsführer mandatiert. Die Verhandlungsinhalte mussten von mehreren Spezialistenteams direkt mit den Fachleuten der anderen Seite diskutiert und verhandelt werden. Als Verhandlungsführer konnte ich unmöglich alle parallele Verhandlungssitzung gleichzeitig leiten.

Ich musste einen Weg finden, mein Wissen und die Grundsätze des Verhandelns zu replizieren und die Regeln meinen Teams klar zu machen. Auf das Projekt zugeschnitten, schuf ich einen Workshop. In einen Tag erarbeiteten wir alle die Grundlagen des Verhandelns, Taktik, Strategie und Regeln im Projekt. Damalige Techniker – heutige Manager – zehren noch heute davon. Noch immer haftet mir in dieser Unternehmung mehr der Ruf eines Trainers, als der eines Verhandlungsführers an. Trotzdem, oder gerade deshalb, bin ich meinem Selbstverständnis kein Verhandlungs-Eunuche.