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Archive for Mai 2010

Gefühlsmässig waren die Pfingsten 2010 in der Schweiz das Ende eines acht monatigen Winters. Trotz des schönen Wetters fand ich die Zeit ein Buch seltener Güte zu lesen: „Das Geheimnis des Belimo Erfolges“ von Walter Burkhalter.

Belimo ist eine Schweizer Mittelstandfirma (KMU), welche unter Führung von dessen Mitgründer zum globalen Leader für Regelprodukte in der HLK-Branche wurde. Im Zeitraffer erlebt der Leser die Diskussionspunkte des Führungstrios zu strategischen Weichenstellungen im Aufbau des heute börsenkotierten Unternehmens Belimo Holding AG.

Das Geheimnis von Belimo sind die 23 EKS-Strategiesätze von Wolfgang Mewes. Burkhalter und seine zwei Partner haben sich in ihrer Unternehmensführung von Belimo der Engpasskonzentrierten Strategie verschrieben; sie verinnerlicht und alle Führungsentscheidungen daraus abgeleitet. Als Pragmatiker haben sie in den 35 Jahren der Firmengeschichte vierzehn komplementäre Belimo-Strategiesätze entwickelt und ihren Entscheiden ergänzend zu Grunde gelegt.

Als ich das Buch weglegte, fragte ich mich: Welche Strategiesätze sind auch für Verhandlungssituationen relevant?

EKS 5: Suche den grössten Engpass und löse ihn zuerst. Dann werden sich viele kleinere Probleme von selbst lösen.[i]

Engpässe sind Hindernisse für den Fluss der Verhandlungen. Stocken Verhandlungen, so ist zu fragen, was der Engpass ist. Dazu sollte die Haltung eines neutralen Beobachters eingenommen werden. Denn der Engpass liegt sehr oft nicht bei der Gegenpartei. Oft liegt er im eignen Verstehen und Denken.

EKS 19: Unterscheide zwischen Zielen und Erwartungen.

In Verhandlungen werden sehr oft Ziele und Erwartungen vermischt oder nicht unterschieden. Ziele sind klar definierbar. (Vergleiche Blog 1008) Erwartungen werden oft nicht ausgesprochen. Erwartungen sind potentielle Fallstricke in Beziehungen in der Zukunft. Denn unausgesprochene Erwartungen mutieren mental zu künftig etablierten Fakten. (Vergleiche Blog 1013)

EKS 17: Vermeide Konfrontation, pflege Kooperation.

Im Mächtegleichgewicht heisst die Linie welche Konfrontation und Kooperation verbindet Vertrauen. Bei Konfrontation ist das Vertrauen negativ, in der Kooperation minimal bis stark vorhanden.

EKS 6: Je mehr Du dich mit einem Problem beschäftigst, desto mehr dringst Du in die Tiefe der Zusammenhänge.

In Verhandlungssituationen übersetzt heisst dies: Je mehr Du dich mit der Wechselwirkung von Verhandlungssubstanz in Parteieninteresse beschäftigt, desto mehr dringst du in den Raum möglicher Verhandlungslösungen vor.

EKS 20: Es zählt für Dein Gegenüber (oder den Empfänger) nicht was Du sagst, sondern wie es bei ihm ankommt.

In jeglicher Kommunikation wird die Botschaft durch den Empfänger bestimmt, nicht durch den Absender. Deshalb sind Rückfragen derart wichtig, um die angekommene Botschaft zu verifizieren. (Vergleiche Blog 1013)

In Verkaufsverhandlungen gelten zwei weitere Sätze:

EKS 8: Biete dem Kunden immer mehr Nutzen als die Mitbewerber.

EKS 16: Du musst nicht perfekt sein, nur immer besser als Deine Mitbewerber.

Diese beiden Merksätze sprechen für sich selbst.

Die restlichen EKS-Strategiesätze bieten jedem Unternehmen, welches physische Produkte oder Systeme anbietet, ein hervorragendes Strategiesystem. Es ist mit dem im Buch „Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie“ von Bruce D. Henderson beschriebenen Wegweiser für die Geschäftsstrategie und den aufgestellten Sätzen zu Kosten, Preise und Erfahrung kongruent.[ii]  Allerdings hat Mewes die Konsequenzen daraus für die Führung produzierender Unternehmen in ein konsistenteres und deshalb einfacher umzusetzendes System gefasst.


[i] Burkhalter Walter: Das Geheimnis des Belimo Erfolges – Eine Strategie führt zur Weltmarktführerschaft: Orell Füssli Zürich, 2010. Seiten 238 und 239

[ii] Henderson Bruce D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie: Campus Verlag Frankfurt/New York, 1974.

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Flugkapitäne sind auf Checklisten abgerichtet. Das ist gut so. Die diffizilen Flugmaschinen mit unerklärlich arbeiteten Softwareprogrammen können nicht durch Intuition gesteuert werden. Das technische System ist zu komplex geworden. Deshalb konsultieren die Kapitäne der Lüfte sofort Checklisten, sobald ihnen der Normalfall abhandenkommt.

Viele Menschen am Boden lieben Checklisten für ganz unterschiedliche Bereiche. Anweisungen und genau definierte Handlungsvorschriften zur Lösung eines Problems oder einer bestimmten Art von Problemen in endlich vielen Schritten, erfreuen sich grosser Beliebtheit. Auch in Verhandlungsangelegenheiten ist dies so.

Aber das Umklinken aus der normalen Kommunikation in den Anspruchs- oder Verhandlungsmodus ist im privaten und persönlichen Bereich nur schwer zu konstatieren. Der Zeitpunkt zum Zücken der Checkliste deshalb schwer auszumachen. Viele Menschen verfallen plötzlich in ein Muster, wenn sie ahnen, dass das Gegenüber verfehlt, ihren Ansprüchen und Erwartungen zu genügen.  Muster sind menschliche, gleichförmige Handlungsabläufe oder Denk-, Gestaltungs- oder Verhaltensweisen, welche unbewusst ausgelöst werden. Die Muster des Menschen werden in der Prägungsphase geformt. Diese beginnt pränatal und endet mit der Pubertät. Muster im übertragenen Sinn sind unbewusste Softwarevarianten, welche durch bestimmte Auslöser aktiviert und abgespielt werden. Da jeder Mensch zwangsweise die Prägungsphase durchleben muss, besitzt jeder Mensch Muster. Eigene Muster zu erkennen, ist harte Arbeit an sich selber. So hart, dass viele Mitmenschen diese Mühe scheuen. Selbst erkannte Muster bereiten grosse Schwierigkeiten sie zu neutralisieren.

Für vorab angesetzte Verhandlungen, wie im Geschäftsleben oft der Fall, scheint der Einsatz von Checklisten angebracht. Besonders beliebt sind Tipps und Tricks für Begegnungen mit schwierigen und widerborstigen Verhandlungstypen. Oft entpuppen sich diese Anweisungsrezepte als Eselsleiter der eigenen Hilfslosigkeit im Verhaltensumgang, die zwar der relativen Selbstsicherheit aber nicht der Verhandlungslösung Vorschub leisten. Leitern sind in ihrer Natur linear, also eindimensional. Im verwirrenden Wusel von Macht, Interessen, Positionen, Verhalten und Äusserungen einer Verhandlungssituation sind Checklisten kaum eine Hilfe. Verhandlungssituationen, im Gegensatz zu Flugzeugen, sind keine wohl definierten Systeme, die sich mit gezielten Handlungen steuern lassen. Handlungsanleitungen sind deshalb oft nicht mehr als ein Surrogat eigener Sicherheit: Je hilfloser, desto angestrengter die Suche nach einer Patentlösung.

Bewusst zu handeln, ist oft nichts anderes, als der Versuch anstelle von unbewussten Mustern anscheinend klaren Rezepten zu folgen. Muster werden mit Anleitungen ersetzt.

In Verhandlungssituationen ist die oft nicht zielführend. Immerhin, diese Einsicht aber hilft

Echt Zuhören ist kein Pipifax. Hören und Verstehen ist ein Doppelkraftakt. Zwölf Impulse zu besserem, aktiven Zuhören und interaktiven Verstehen.

1. Nimm einen ruhigen Moment mit dir selber. Überlege, wie du gleichzeitig reden und hören kannst.
Genau, wie du es auch anstellst, du kannst nicht gleichzeitig sprechen und hören.
Die Konsequenz daraus: Entscheide dich, entweder zu sprechen oder entweder zu zuhören.
Dies bedeutet, redend Fragen stellen und dann umzuschalten auf zuhören. Denn wer Fragen stellt und dann zuhört, der führt das Gespräch. Wer lediglich Fragen ins Gespräch wirft, wie dem Hund den Knochen, der treibt zwar das Gespräch, aber ohne Kontrolle.

2. Du sollst den Antrieb kultivieren, zuhören zu wollen. Was du wissen möchtest, weiss der Andere. Diese Vernunftseinsicht alleine sollte dich motivieren. Oft aber werden wir durch unser Muster sabotiert oder durch Aussagen zu Gedankenflügen berauscht. Diese Hörhürden musst du selber überwinden. Finde einen Anreiz, dich innerlich zum Hören zu begeistern. Je schneller und je radikaler du dir Lust zu hören verschaffst, desto besser wirst du reden und argumentieren.

3. Trenne Emotionen zur Person vom Fluss der Konversation. Lasse dein Hören nicht durch deine Emotionen, Antipathien oder sehr grosse Sympathien zur Person gegenüber trüben. Konzentriere dich auf den Wert des Gehörten und stelle es in den Kontext deiner Gesprächsführung.

4. Nimm das Silber und behalte das Gold. Denn: Reden ist Silber, zuhören ist Gold. Lasse dein Gegenüber nicht einfach sprechen, sondern völlig aussprechen. Lasse das Silber fliessen, nimm es dir. Besonders in Verkaufssituationen, soll zuerst der Kunde reden. Lasse den Kunden von seinen Interessen, Absichten, Einschränkungen, Hoffnungen und Erwartungen erzählen. Der Andere hat immer Vortritt beim Reden. Sagt dein Gegenüber etwas Falsches oder Unzutreffendes, schneide ihm den Redefluss nicht ab. Lass ihn verbal ausführen und in aller epischen Länge darlegen. Seine Schilderungen, seine Argumente sind deine beste Basis deine Sicht zu verankern.

5. Höre mit deinem Ziel im Sinn. Höre die Worte und die Argumente mit denen du das Gespräch in deine Richtung weiterlenken kannst.

6. Wenn du redest musst, so stelle Fragen. Fragen zum Verständnis, Fragen zur Klarstellung, Fragen zu einer weiteren Vertiefung, Fragen zu einer anderen Sichtweise. Übe durch Fragen zu verstehen und zu argumentieren.

7. Verlasse dich nur auf deinen Stift, nicht auf dein Gedächtnis. Schreibe mit, während der Andere spricht, wie in einer Vorlesung oder im Unterricht. Dies ermöglicht Dir auf relevante Punkte zurückzukommen und weitere Fragen zu stellen. Deine Fähigkeit Fakten und Aussagen im Verhandlungsgespräch später wieder aufzunehmen, verschafft dir Achtung und Macht in den Verhandlungen.

8. Meide Unterbrechungen, höre und lenke den Fluss des Sprechenden. Du sollst zuhören und nonverbal Zustimmung zum Sprechen signalisieren. Schaffe das emotionale Klima in dem sich der Andere respektiert und ernst genommen fühlt. Dieses Klima wird aber durch deine Zwischenargumente zerstört, also falle dem Anderen nicht ins Wort.

9. Reagiere auf Botschaften und nicht auf die Person. Erinnere dich: Menschen sagen und tun das, von dem sie sich versprechen, das zu erhalten, was sie anstreben. Deshalb relativiere den Stil der Person und verbinde es mit dem in den Botschaften Unausgesprochenen. Dies bedeutet, in deinen Notizen zwischen den Zeilen zu lesen.

10.  Verbalisiere unausgesprochene Botschaften. Nimm nonverbale Botschaften auf und stelle sie durch Fragen in den Gesprächskontext. Suche durch die Ansprache von Verhaltensreizen eine verbale Klärung beim Anderen. Vergiss nicht: Unausgesprochenen Erwartungen von jetzt sind etablierte Fakten von später.

11.  Behalte deine Contenance. Wirst du verärgert, emotional oder verlierst du deine Beherrschung, so gibst du dem Anderen die Macht über dich und Gesprächsführung an ihn ab.

12.  Höre zu sammeln und zu geben. Zuhören ist anfänglich ein Fluss von Botschaften. Zuerst wird gesammelt.
Nur aufgrund von möglichst allen Botschaften und Informationen können diese anschliessend an die Explorationsphase gezielt als ein Fluss von Argumenten zurückgespielt werden.
Spielst du diese zurück, so höre, ob sie angekommen und angenommen sind. Auch hier gilt: Frage und höre.

Beziehungsarbeit wird von guten Verhandler bewusst eingesetzt, um die Verbindlichkeit, die Kooperationsbereitschaft und das Vertrauen zu erhöhen. Beziehungsarbeit bedeutet, gezielt auf einen Menschen zuzugehen, etwas gemeinsam mit ihm zu erleben, persönliche Berührungspunkte herzustellen oder andere in der Beziehungsbildung anzuleiten. Die wichtigsten Aspekte der Beziehung in Verhandlungen sind Respekt, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen.

Einen Beziehungsfaden zum anderen Menschen zu spinnen, ist die wichtigste Tätigkeit, um das gegenseitige Vertrauen herzustellen. Denn eine der Voraussetzung für eine Einigung ist, neben den gemeinsamen Interessen, ein Minimum an gegenseitigem Vertrauen. In Situationen von Misstrauen wird dieser Faden geschwächt. Starkes Misstrauen zwischen den Verhandlungspartnern kann den Beziehungsfaden zum Reissen bringen. Bei verlorenem Vertrauen ist die Beziehung derart gerissen, dass ein erneutes Anknüpfen oft schwer, manchmal gar unmöglich wird. Misstrauen führt zu einer gestörten, eingeschränkten und oder gar unvollständigen Kommunikation. Damit wird die Kooperationsbereitschaft der Parteien und somit das Verhandlungsergebnis stark beeinträchtigt.

Zwischen Kooperationsbereitschaft und Vertrauen besteht ein enger Zusammenhang, denn ohne ein Minimum an Vertrauen wird auch nicht kooperiert. Die drei Aspekte, Respekt, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen sind unabdingbar. Gegenseitige Sympathie ist sehr nützlich. Alle sind sehr stark voneinander abhängig und somit nur schwer isoliert zu betrachten.

Ein Kontakt vor der Verhandlung bei sich gegenseitig unbekannten Verhandlungspartnern ist sehr sinnvoll, um zu mehr Kooperationsbereitschaft, zu einem Vertrauensaufbau und so zu besseren Resultaten zu gelangen. Genauer gesagt: Der erfahrene Verhandlungsführer versucht ohne die situative Spannung der eigentlichen Verhandlung vorab eine sinnvolle Begegnung mit den Verhandlungspartnern herzustellen. Dazu gehört, dass einem der Andere wichtig ist, man sein Verhalten ernst nimmt, seine Gefühle respektiert und seine Persönlichkeit als wertvoll erachtet. Der Respekt ist also der Rocken von dem sich ein Beziehungsfaden spinnen lässt. Der Rocken ist ein altes stabförmiges Gerät an dem die zum Spinnen eines Fadens notwendigen Fasern befestigt werden. In übertragenen Sinn entspricht der Rocken dem Respekt von dem die einzelnen zwischenmenschlichen Aspekte zu einem Beziehungsfaden entwickelt werden. Mit diesen Fäden wird auch ein Geflecht von Vertrauen gewoben.

Die Beziehungsarbeit verlangt auch, dass der Verhandler sich mit seinen persönlichen Seiten einlässt, darum bemüht ist, Vertrauen herzustellen und persönliche Sichtweisen auszutauschen. Dazu gehört auch, seine eigenen Gefühle auszudrücken (mittels Zwiegespräch, Körpersprache, usf.) ohne in den Autopiloten, also in die Muster des eigenen Egos, zu fallen. Dies wird oft mit dem Begriff, Emotionsarbeit als eine besondere Form der Beziehungsarbeit beschrieben. Emotionsarbeit meint den planvollen Umgang mit Emotionen in personenbezogenen Aufgaben, wie Verhandlungsführung und gemeinhin auch in Dienstleistungsberufen.

Beziehungs- und Emotionsarbeit kann auch das Hinterfragen eigener Verhaltensmuster sowie von Mustern für bestimmte Verhaltensweisen dem Anderen gegenüber beinhalten. Durch eine gesunde Beziehungsarbeit kann erkannt werden, wie Äusserungen zu werten sind. Oft entstehen Kommunikationspannen dadurch, dass Aussagen falsch interpretiert werden. Die Vertrauensbeziehung ermöglicht Rückfragen sehr viel einfacher.

Der Begriff Verhandlungsdilemma bezeichnet den bewussten Entscheid zwischen Forderungen, welche sich auf die Verhandlungsmasse einerseits und Konzessionen zur Beziehungshygiene andererseits beziehen. Denn die zu enge Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern kann sich auch negativ auf das Verhandlungsergebnis auswirken. In persönlichen Beziehungen, der Familie oder zwischen Freunden werden oft zu schnell Kompromisse eingegangen und dadurch nicht alle Möglichkeiten ausgeschöpft in der Verhandlungssubstanz zu optimalen Verhandlungsergebnissen zu gelangen. Gerade im persönlichen Umfeld sind die Ergebnisse von Verhandlungen und die gesamte Verhandlungsführung so stark von der Beziehung beeinflusst, dass oft ökonomisch rationale Entscheidungen nicht getroffen werden. Beziehungsorientierte Kompromisse sind aus rein ökonomischer Sicht meist nicht nachvollziehbar.

Letztlich ist Verhandeln die Kunst, Möglichkeiten zu gestalten. Beziehungsarbeit soll aber Verhandlungen fördern, um bestmögliche Vereinbarungen zu erzielen, nicht aber diesen Prozess dominieren. Wie Beziehungsarbeit, gehören Verhandlungen zu den grundlegenden Tätigkeiten im Alltag, auch von Unternehmern und Führungskräften. Doch trotz der hohen Praxisrelevanz mangelt es vielen Verhandlungsführern an vertieften Kenntnissen in dieser Disziplin.

Wie die uralte Tätigkeit des Spinnens von Fäden vom Rocken und das Stoffweben ist Verhandeln nicht nur Kunst, sondern vor allem auch erlernbares Handwerk.

„Ethik kann so wenig zur Tugend verhelfen, als eine vollständige Ästhetik lehren kann, Kunstwerke hervorzubringen“, sagt Schopenhauer. Dieser Zusammenhang zwischen Kennen und Können lässt sich bodenständiger belegen: Die Kenntnisse eines Restauranttesters machen ihn nicht zu einem Spitzenkoch. Zum Verhandeln sagt Schopenhauer: „Lesen macht vielseitig, Verhandeln geistesgegenwärtig und Schreiben genau.“ Die Aussagen der beiden Zitate können in einer Essenz verbunden werden. Das Wissen um die Ethik ist unnütz, wenn der Verhandler im Fluss der Verhandlung nicht geistesgegenwärtig verhaltensgewandt ist. Oder ganz kurz: Wissen ist nicht Können. Da im Westen wissen als Voraussetzung für’s Können gilt, stellt sich die Frage, wie stehen Ethik, Verhalten und Verhandeln zueinander?

Verhalten

Der Begriff „Verhalten“ muss in zwei Dimensionen geklärt werden. Einmal, was „Verhalten“ beinhaltet und zweitens welche Qualität zuzuordnen ist. Die erste Dimension hat Thomas von Aquin neben einer christlichen Ethik und vielen anderen philosophischen Teilgebieten, quasi en passent in seiner Ansicht von sozialem Handeln begründet. Verhalten beinhaltet nicht nur ein aktives Tun, sondern auch das Dulden und Unterlassen. Diese drei Kategorien spielen auch im Recht eine wichtige Rolle. Um straffrei zu bleiben, genügt es nicht, von aktiver oder passiver Bestechung zu lassen. Das Dulden von Bestechung kann ein Straftatbestand sein. Als Führungskraft ist die Unterlassung Bestechung aufzudecken und zur Anzeige zu bringen ebenfalls ein Straftatbestand.

 

Die Zuordnung von Qualitäten des Verhaltens kann am Begriff der Partnertreue oder eheliche Treue illustriert werden. Die Untreue ist bei einem ausserehelichen physischen Akt evident. Allerdings stellt sich die Frage, wie ein rein mentaler Geschlechtsakt zu werten ist. Im sexuellen Austausch von zwei Personen am Telefon oder in einem Videochat wankt die klare Vorstellung von offensichtlicher Untreue. Verhalten ist also nicht nur physischer Natur, sondern hat auch weitere Qualitäten. Zu Beginn steht die Absicht, Intention, welche sich durch das Denken und den Willen zuerst in Äusserungen und Worte und darüber hinaus in physisches Handeln oder Anweisungen realisiert. Die Abfolge Intention, Denken, Äusserung, Handlung begründet das Verhalten in vier verschiedenen Qualitäten. Ist diese Abfolge in sich ohne Brüche, so ist das Verhalten integer. Menschen, die das Eine beabsichtigen, aber etwas anders sagen mit der Denke, die ursprünglich Intention zu realisieren, gelten als nicht integer. Vertrauensaufbau durch das Verhalten, geschieht dann, wenn zwischen Wort und Tat keine Brüche erkennbar sind. Die Inkonsistenz von Sagen und Tun begründet auf jeden Fall Vertrauensverlust. Die Unschärfezone für Ab- oder Aufbau von Vertrauen liegt im konkludenten Verhalten. Das konkludente oder schlüssige Verhalten ist eine Form des handeln, die auf eine Willenserklärung schliessen lässt, ohne dass diese ausdrücklich erfolgt ist. Konkludentes Verhalten sollte in Geschäftsverhandlungen durch klare Ansprachen vermieden werden.

Ethik

Seit der Begründung durch Aristoteles bis heute hat sich der Begriff der Ethik stark gewandelt. Wurde im Altgriechischen damit das sittliche Verständnis gemeint, so verstehen heutige Ethiker und Philosophen darunter die praktische Philosophie des menschlich en Verhaltens. Diese angewandte Ethik differenziert zwischen individueller, organisatorischer und sozialer Ethik. Jede Ethik beschreibt einen Wertekanon, der sich dem „Guten“ unterordnet, daraus Werte und Prinzipen ableitet, begründet und verbindliche Verhaltensregeln und Handlungsanweisungen festsetzt.

In der Menschheitsgeschichte ist keinem Philosophen in wissenschaftlichen Kategorien gelungen „Gut“ endverbindlich zu definieren. Über das Gute bestehen mehrere philosophische Auffassungssysteme: Glück im Eudamismus, Lust im Hedonismus, Macht bei Machiavelli, Einheit mit Gott in der christlichen Philosophie, Erwachen (Buddhi) in Weisheit und Mitgefühl im Buddhismus, Bedürfnisbefriedigung bei Hobbes, die Einheit von Tugend und Glück bei Kant und die individuelle Freiheit bei Sartre. Was für Philosophen in Kulturen gilt, ist auch modernen Unternehmen recht. Im Rahmen der Unternehmenskultur definiert die Unternehmensleitung die Ethik bewusst.

Verhandeln

Die zwingende Voraussetzung für Verhandlungen sind gemeinsame Interessen der Verhandlungsparteien. Erfolgen Verhandlungen unter in etwa gleich Mächtigen Personen oder Organisationen aus demselben Kulturkreis mit einer ähnlichen Auffassung von Ethik, spielt die Ethikfrage auf der persönlichen Ebene. In interkulturellen Verhandlungen erzeugen unterschiedliche ethische Auffassungen zusätzliches Konfliktpotential. In einer solchen Konstellation ist das Festhalten der kleinesten gemeinsamen Wertebasis der Parteien unabdingbar. Konkret heisst dies, die Parteien definieren „Fairness“ für ihre spezifische Situation. Die Forschungen im Bereich der Verhaltensökonomik „Behavioral Economics“, so auch von Ernst Fehr an der Universität von Zürich, zeigen, dass die Ansichten zu Fairness allerdings immer situativ und kulturell bedingt sind.

Im Falle einer Verhandlungssituation zwischen Erpresser und Polizeivermittler entsteht eine gemeinsame Interessensbasis durchaus auch unfreiwillig. Eine Analogie dazu in der Geschäftswelt ist die Situation einer unfreundlichen Übernahme; eine Firma zwingt mit einem öffentlichen Übernahmeangebot die Führung eines anderen Unternehmens zu unfreiwilligen Verhandlungen. Diese Situationen illustrieren, wie unter Druck die Auffassung von Fairness unter Umständen dem Ziel unabhängig zu bleiben, geopfert werden muss.

Der Raum zu ethischem Verhalten in Verhandlungen wird daher sowohl von den Parteien, deren Machtpositionen, wie auch der Verhandlungssituation bestimmt.