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Archive for März 2010

Auf die Vorbereitung zur eigenen Partei folgt die Gestationssequenz zur Gegenpartei.

2.      Interessen und Ziele der Gegenpartei.

Was für die eigene Partei in der ersten Gestationsphase vorzubereiten ist, gilt für die Gegenpartei in der zweiten. Die Gegenpartei beinhaltet in diesem Kontext die Organisation und ihre proklamierten Werte, Strategien und Ziele. Viele Unternehmungen publizieren ihre Vision und Angaben zu Kultur auf dem Netz.

Je nach Wichtigkeit einer Verhandlungssache verläuft die gedankliche Auseinandersetzung zu den Zielen und Interessen der Gegenpartei eher schnell oder vertieft. In einer Transaktion Kauf-Verkauf soll die Falle des Offensichtlichen vermeiden werden. Es ist klar, dass der Verkäufer gegen Bezahlung liefern will. Unter dem SMART-Raster wurde die Erreichbarkeit, der Weg besprochen. Wie der Anbieter liefert und dazu im Stande ist, muss vorbereitet werden. Was wird die Gegenpartei zu erreichen und was zu vermeiden versuchen, ist anzunehmen. Was sind Gemeinsamkeiten, was potentielle Differenzen oder Zielkonflikte.

Wobei hier auch eine gewisse Vorsicht geboten ist. In einer Transaktion in welcher ich auf der Verkäuferseite stand, machte ich bereits beim ersten Treffen mit der Unternehmensspitze der Kaufpartei eine sehr interessante Beobachtung. Der Bildschirmschoner auf den Laptops blinkte grafisch durchgestylt die Botschaft: „Wir sind ein Team mit einer Vision.“ Diese penetrante Botschaft verleitet mich beim ersten Kaffee in unserem Team zur Bemerkung: „Diese Firma hat ein Problem mit dem Zusammenhalt: Da kämpfen viele Fraktionen gegeneinander.“ Das war die Erfahrung, welche wir während den Verhandlungen allmählich und nach Vertragsschluss in der eigentlichen Integration unserer Firma in den Konzern extrem erfahren mussten.

Wichtigkeit einer Verhandlungssache verläuft die gedankliche Auseinandersetzung zu den Zielen und Interessen der Gegenpartei eher schnell oder vertieft. In einer Transaktion Kauf-Verkauf soll die Falle des Offensichtlichen vermeiden werden. Es ist klar, dass der Verkäufer gegen Bezahlung liefern will. Unter dem SMART-Raster wurde die Erreichbarkeit, der Weg besprochen. Wie der Anbieter liefert und dazu im Stande ist, muss vorbereitet werden.

Besonders wenn erste Gespräche bereits stattfanden und die Parteien sich kennen gelernt haben, scheint die Vorbereitung eine Zeitverschwendung oder gar unnötig zu sein. Das ist eine Haltung, welchen den eigenen Möglichkeiten abträglich ist.

Eine gute Vorbereitung umfasst noch weitere fünf Sequenzen.

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Verhandlungserfolge korrelieren sehr stark mit einer guten Verhandlungsvorbereitung. Die sorgfältige Vorbereitung ist das A und O von gut geführten Verhandlungen. Nur mit einer Planung ist eine aktive Führung von Verhandlungen möglich. Die Aktivitäten in der Zeit vor dem offensichtlichen Verhandlungsbeginn sind die am meist missachteten Tätigkeiten im Verhandlungsprozess.

Der Natur käme nicht in den Sinn, etwas aus dem Augenblick zu gebären. Neues entsteht über eine gewisse Dauer hinweg, entwickelt sich, reift, wächst heran. Beim Menschen wird diese Entstehung vor dem eigentlichen Leben entweder volkstümlich Schwangerschaft oder medizinisch Gestation genannt. Auch Verhandlungen benötigen eine Vorlaufphase. Die Gestation ist in übertragenem Sinn die Vorbereitung. Die Verhandlungsschwangerschaft  misst sich nicht in Zeitperioden, sondern in sieben Vorbereitungsschritten – den Gestationssequenzen.

  1. Eigene Interessen und Ziele. Interessen und Ziele sollten klar ausgesprochen, noch besser schriftlich und visuell vorliegen. Dies erleichtert die Kommunikation und Einigung zwischen den verschiedenen Beteiligten einer Partei. Bei den Interessen kann eine generelle Formulierung genügen. Je präziser Interessen mit Einschliesslichkeiten und Ausschlüssen gefasst werden, desto besser. Die Ziele leiten sich aus den Interessen ab. Ziele beziehen sich auf eine konkrete Situation. Im Gegensatz zu Interessen sind die Ziele spezifisch formuliert. Ein gutes Raster die Ziele zu formulieren, ist SMART.
    SMART stammt aus dem Englischen und steht für

> Spezifisch (Specific)
> Messbar (Measurable)
> Erreichbar (Attainable)
> Realistisch (Realistic)
> Zeitbezogen (Time bound)

Spezifisch: Allgemein formulierte Ziele sind zu vermeiden. Je klarer und spezifischer Ziele gefasst werden, desto besser stehen die Chancen diese in den Verhandlungen klar zu formulieren und sie auch zu erreichen. Spezifische Ziele können methodisch am leichtesten mit den „W“-Fragen erarbeitet werden. Diese sind:

Was: Was wollen wir? Was wollen wir nicht?
Dies bezieht sich auf die unterschiedlichen Dimensionen, Geld, Inhalte, Leistungen, Nutzen, Risiken, Verpflichtungen, Rechte in einer Vereinbarung.

Warum: Warum wollen wir was, was nicht?
Damit werden die Argumentationen für das Verhandlungsgespräch gelegt und der Bezug zu den Interessen gesetzt.

Wie: Wie erreichen wir dies?
Mit dieser Frage werden sowohl der Verhandlungsprozess, wie auch die Erfüllungsphase gedanklich angesprochen. „Wie“ gibt Aufschluss zu den möglichen Methoden, welche offen stehen, um das Ziel oder einzelne Teilziele zu erreichen

Wer: Wer ist einzubeziehen?
In Organisationen existieren verschiedene Anspruch- und Ansprechpersonen. Diese sind zu identifizieren. Die Information und Kommunikation ist vom Verhandlungskernteam zu regeln.

Wenn: Was, wenn durch die Verhandlungen die Ziele nicht erreicht werden?
Diese Frage soll erstens beantworten, welche Alternativen vorhanden sind; zweitens die Konsequenzen klären, die sich aus erfolglosen Verhandlungen geben. Im Fachjargon der Verhandler oft als CONA (Consquences of no Agreement), bezeichnet.

Wann: Wann sollen Teilziele, Ziele realisiert sein.
Die Zeit ist eine wesentliche Dimension im Verhandlungsprozess. Die benötigte Zeitdauer für den Verhandlungsprozess ist mit den Anforderungen der Erreichung der Ziele abzuwägen.

Messbar: Die Zielerreichung soll messbar sein. Dies geschieht nicht nur in zeitlichem oder finanziellem Verständnis, sondern auch über Fortschrittsindikatoren im definierten Prozess und in anderen wert- und messbaren Zuständen oder Grössen. Nur in messbaren Zielen und Prozessschritten kann der Fortschritt ausgewiesen werden.

Attainable (Erreichbar): Erst wenn das Ziel klar ist, ist auch der Weg, die Erreichbarkeit dahin bestimmbar. „Viele Wege führen nach Rom“, lautet ein Ausdruck dafür, dass jedes Ziel unterschiedlich erreicht werden kann. Bevor die Erreichbarkeit bestimmt wird, muss das Ziel klar sein. Die Substanz von Verhandlungen setzt sich oft mit der Erreichbarkeit zusammen. Besteht keine Aussicht ein Ziel zu erreichen, so ist der Anreiz zu verhandeln gering. Die Erreichbarkeit kann in unterschiedlichen Möglichkeiten formuliert werden, von denen durch Priorisieren die beste angestrebt wird. In der Wahl oder für die Präferenz der Erreichbarkeit ist oft Zeit, Risiken oder Geld ausschlagegebend.

Realistisch: Ob Verhandlungsziele realistisch sind oder nicht, zeigt die Verhandlung. Was in einem frühen Stadium abgeschätzt werden kann, ist ob die Gegenpartei grundsätzlich fähig oder bereit ist das angestrebte Ziel zu erreichen. Ist dem nicht der Fall, so ist eine Alternative zu finden, wenn die Ziele nicht revidiert werden. Das Ziel des Käufers das gesamte Volumen eines Projekteinkaufsgeschäft von EUR 500‘000 über ein Jahr durch den Lieferanten vorzufinanzieren, ist für einen Anbieter mit einem bisherigen Umsatz von EUR 50‘000 pro Jahr und einer Bilanzsumme von EUR 20‘000 mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht realistisch. Obwohl ein solches Verhandlungsziel in den Verträgen letztlich stipuliert und unterschrieben werden kann, scheitert die Umsetzung. In dieser Situation muss entweder ein anderer finanziell potenter Lieferant gefunden werden, oder das Ziel der Vorfinanzierung in dieser Form fallen gelassen werden.

Time bound (Zeitbezogen): Der Erreichungszeitpunkt eines Ziels, die Dauer mit Beginn und Ende eines Ablaufs ist auf der Zeitachse festzulegen. Schnelligkeit ist im heutigen wirtschaftlichen Umfeld ein essentieller Wettbewerbsfaktor. Die Endlichkeit des Lebens wird vom Einzelnen oft nicht bewusst wahrgenommen, besonders in jungen Jahren. In persönlichen Verhandlungsangelegenheiten wird diese Tatsache oft verdrängt und die Sensibilität für die Zeit geht verloren. Zeit ist eine nicht ersetz- und akkumulierbare Ressource. Zeit kann weder angehalten, noch gesammelt, noch beschleunigt werden. Sie ist nicht fungibel. Dieser Tatsache verdankt sie ihr eine ganz besondere Stellung.

Die weiteren sechs Sequenzen folgen.

Das Ringen in der Affäre Libyen-Schweiz ist aus Sicht der Verhandlungsführung ein Lehrstück erster Güte. Verhandlungssachlich betrachtet, steht die Qualität auf Schweizer Seite hinter einem kräftigen Minus. Die eidgenössischen Aspekte können an fünf Fingern ins tiefrote Manko abgezählt werden.

Der Pollex hat eine Sonderstellung unter allen Fingern, denn er besteht aus zwei Fingergliedknochen grosser Stärke und hoher Bewegungsmöglichkeit. Diese beiden Daumenglieder veranschaulichen die Interessen der beiden Parteien. In betrachteten Fall nicht nur zwischen Staaten, sondern auch zwischen unterschiedlichen Kulturkreisen mit völlig andersartigem Politik- und Staatsverständnis: In Bern das demokratische Konsenzkollegium mit einem Rotationspräsidium; in Tripolis ein Oberst-Befehlsinhaber mit eigenem Demokratieverständnis auf Basis des Korans. Diese Führung Libyens hat nicht nur eines der höchsten Pro-Kopf-Einkommen des afrikanischen Kontinents geschaffen, sondern auch den Anspruch seinen Stolz und Ansehen zu bewahren, welches sie ab 2006 international wieder erlangte. Bis dahin wurde Libyen von den USA als Schurkenstaat geschmäht. Der Stolz der libyschen Führungsfamilie wurde mit dem bekannten Zwischenfall in Genf verletzt. Dort wurde der fünftälteste Sohn, Motassim Bilal Gaddafi (genannt „Hannibal“), im Juli 2008 zusammen mit seiner Frau in einem Genfer Hotel festgenommen und nach zwei Tagen Haft wieder entlassen. Noch in der amerikanischen Bannperiode, 2004, erregte er erstmals internationale Aufmerksamkeit. Hannibal befuhr mit 140 Kilometer pro Stunde die Pariser Champs-Elysées. Nach diesem Eklat in Genf besteht Libyens einziges Interesse darin, Gesicht und Selbstwürde zu wahren. Was in der Schweiz als Vorfall eines Individuums verstanden wird, ist bei den Beduinenstämmigen eine Sache des Clans, der Familie. Interessenmässig kollidierte das Schweizer Rechtsverständnis mit dem verletzten Sippenstolz und eskalierte zum Konflikt der jeweiligen Prinzipientreue.

Diese Einsicht, die Festhaltung zweier Schweizer durch Libyen und die medial beklagten Stockungen in der Aussendiplomatie trieb wohl den letztjährigen Präsidenten der Schweiz zu einem Verhandlungsbesuch in der Hauptstadt Tripolis. Damit sind wir zweitens beim Zeigefinger. Der Bundespräsident verhandelte eine Vereinbarung mit der libyschen Nummer zwei oder so. Mag die formale Substanz der Vereinbarung vom 20. August 2009 diskutabel sein, so ist die Asymmetrie der Hierarchien schlicht undiskutabel. Der letztendliche Entscheidungsträger vergibt sich alle Freiheiten, wenn er persönlich direkt mit der Gegenpartei stufenunparitätisch Gespräche führt. Der Chef persönlich regelt, wenn überhaupt, nur die allerletzten Details – und dies mit seinem Pendant. Dies gilt nicht nur in der Politik, sondern auch im Geschäftsleben. Eine Sünde in der Verhandlungsführung, die oft zu beobachten ist.

Drittens werden nicht nur die Interessen schlecht gelesen, sondern auch die kulturbesetzten Kommunikationssignale. Wird das Gepäck einer Person zurückspediert, bevor dessen Besitzer oder Besitzerin Zusicherung auf freies Geleit oder gar die Rückreise angetreten hat, so ist dies in vielen Ländern Afrikas eine eindeutige Botschaft. Fast so, wie der aus der Faust vorgestreckte Mittelfinger in Mediterranien. Das Verständnis im Alpenland war: Es kann nicht mehr lange dauern, bis der Besitzer seinem Gepäck folgt. In vielen Ländern Afrikas ist die Lesart viel brutaler: Der Besitzer wird den Empfangsort des Gepäcks nicht lebendig erreichen, also benötigt er die persönliche Habe nicht mehr. Max Göldi, dem Vollschweizer bleibt zu wünschen, dass sich der Wink mit dem Gepäck nicht bewahrheitet. Der Hoffnungshalm mag sein, einer der beiden Festgesetzten ist bereits in der Schweiz. Ein gewichtiges Faktum dämpft. Der ab Ende Februar 2010 freie Leidensgenosse ist Doppelbürger. Für ihn gelten andere Regeln. Der Nachbar Tunesien, dessen Bürgerrecht Rachid Hamdani auch besitzt, ist nicht Konfliktpartei Libyens.

Der vierte, der Ringfinger steht für die verpasste Gelegenheit. Konfliktgeladene Verhandlungen werden oft nur durch Mittler entspannt und einer Lösung zugeführt. Was sind die Anforderungen an einen solchen Vermittler? Vertraut mit afrikanischen und schweizerischen Eigenarten, als Persönlichkeit integer und von beiden Seiten als weitgehend neutral akzeptiert, Erfahrung auf dem internationalen politischen Parkett mit Zugang zur Spitze in Tripolis und Bern, wären erwartete Attribute. Kofi Annan, ehemaliger UN-Generalsekretär, könnte passen. Er hat lange in Genf gelebt und kennt die Eigenheiten der Rhonestadt. Mit der Leererfüllung der vereinbarten Schiedsgerichtsklauseln im Vertrag von Tripolis hätte die Vermittlung einsetzen können: ruhig und ohne mediales Echo.

Im März 2010 hat die Schweiz die Verhandlungsführung durch ihren Zug der Schengen-Visa-Sperre an die EU in Brüssel und die schwergewichtigen Hauptstädte Europas abgegeben und nicht mehr in der eigenen Hand. „Gibt man den kleinen Finger, so wird die ganze Hand genommen“ lautet ein Sprichwort. Der fünfte Punkt illustriert, dass Passivität in Verhandlungsangelegenheiten schwächt. Die Prozesshoheit in Verhandlungen aktiv zu wahren, ist das Gebot zur Stärke. Konnte die Verhandlungsverantwortung bis Ende 2009 irgendwo in Bern geortet werden, ist im März 2010 die Federführung der Verhandlungen irgendwo in Europa zu suchen, aber kaum mehr eindeutig zu finden.

Die libysche Seite ist seit Beginn mit klaren Vorstellungen und klaren Verhältnissen solide auf dem Verhandlungsschachbrett aufgestellt und geizt in keiner Weise mit Überraschungszügen. Die Gegenpartei von Tripolis scheint, auf einem Trampolin gleich, leidlich an Ort zu oszillieren.

Post Skriptum: Der Beitrag, wie alle anderen auch, beleuchtet Geschehnisse aus der Sicht des Verhandelns.

Auf Wikipedia findet sich folgende Definition: „Der Konsens (Betonung auf der zweiten Silbe; lat. consentire = übereinstimmen) bedeutet die Übereinstimmung von Menschen − meist innerhalb einer Gruppe − hinsichtlich einer gewissen Thematik ohne verdeckten oder offenen Widerspruch.“[i] Konsens ist in der Schweiz gelebte Kultur. Konsens wird im politischen Leben auf allen Stufen in Gemeinde, Kanton und dem Bund gepflegt. In der eidgenössischen Binnenwirtschaft ist die Sozialpartnerschaft von Konsens geprägt.

Wie verhält sich Konsens zu meinen im Blogeintrag 0951 (Transaktion & Verhandeln – Ein untrennbares Paar) geschilderten Gedanken?

In Verhandlungen spornt ein gemeinsames Interesse die Parteien an, sich miteinander auseinanderzusetzen. Je stärker das Interesse, desto grösser kann die Differenz sein, mit der die Parteien auseinanderliegen und trotzdem eine Einigung zustande kommt. Das kann an der ZOPA illustriert werden. Die zone of possible agreement (ZOPA), ist ein Grundbegriff in der Verhandlungsführung. ZOPA bezeichnet die Spanne in einer Dimension, wie Geld, Risiken oder anderen Werten zwischen zwei Parteien innerhalb derer eine Einigung möglich ist.[ii] In einer Transaktion Werte gegen Geld wird die Spanne der ZOPA durch das Minimum des Verkäufers und das Maximum des Käufers bestimmt. Beispielhaft veranschaulicht: Will der Verkäufer für sein Bild Minimum 100 lösen und der Käufer ist bereit Maximum 300 zu bezahlen, beträgt die ZOPA 200 – zwischen 100 und 300. In diesem Fall wird von einer positiven ZOPA gesprochen. Ist der verhandelte Preis bei 200, so haben beide Seiten den gleichen Anteil an der ZOPA für sich reklamiert – nämlich 100. Je nach Kultur und Auffassung von Fairness wird diese Einigung als ausgewogen verstanden.

Ist der Verkäufer aber nicht willens, das Bild unter 400 zu verkaufen und der Käufer will nicht mehr als 300 geben, so ist die ZOPA 100 und negativ. Bei einer negativen ZOPA ist in aller Regel keine Einigung möglich. Es sei denn, eine der beteiligten Parteien weicht vom zuvor festgelegten Limit ab. Eine grosse positive ZOPA ist also eine gute Voraussetzung für eine Einigung der Parteien. Ob ein Abschluss erfolgt, hängt in diesem Fall weitgehend von der Fähigkeit ab, sich mit Konzessionen innerhalb der ZOPA dem Einigungspunkt anzunähern. Dies führt zur kontraintuitiven Aussage, je weiter die Limits auseinanderliegen, desto einfacher ist eine Einigung.

In einer Verhandlungssituation bestimmt das erste Angebot den Startpunkt der Konzessionen. Erfolgt das Erstgebot vom Käufer in der ZOPA, so wird sich der Wert des Käufers im Laufe der Konzessionen erhöhen, denn der geübte Verkäufer fordert einen höheren Wert, um mit Abgeboten von seiner Erstforderung nach unten dem Käufer entgegen zu kommen. Diese Mechanik des Verhandelns wird meist Feilschen oder eleganter als distributives Verhandeln bezeichnet.

In der Konsenskultur wird die positive ZOPA unausgesprochen von den Parteien als vorausgesetzt angenommen. Die Konsensparteien formulieren keine Extremforderungen in Ausgangspunkten, sondern operieren mit einem wahrscheinlichen, fairen Resultat. Im Beispiel des Bildes also in der Umgebung von 200. Die Konsensbildung besteht darin, sich mit Minikonzessionen um das Endresultat zu bewegen und Argumente zu finden, weshalb das Resultat in der Mitte ausgewogen sei.

Trifft eine Partei mit dem distributiven Ansatz auf eine Gegenpartei mit Konsenshaltung, so stehen zwei Einigungskulturen im Clinch. Aus der Konsenskultur heraus wird die unhaltbare Forderung, der erpresserische Versuch der anderen Partei verschrien. Die Verhandlungssache gleitet in eine Auseinandersetzung über Stil und Fairness ab.

Aus Sicht der Verhandlungsführung gesehen, hat die Schweizerische Volkspartei (SVP) in der Schweizer Politiklandschaft bereits vor Jahren fallweise ihre Konsenshaltung zugunsten der distributiven Methode aufgegeben. Dies zeigt die Resonanz in den Medien zum Politstil der SVP über die letzte Zeit hinweg. Die schweizerischen Gewerkschaften zeigen jeweils bei Lohnverhandlungen eine weiche Tendenz zum distributiven Ansatz. Sie fahren aber die Methode nicht völlig aus, denn sie fürchten sich moralisch abgestraft zu werden. Aus dem gleichen Grund wankt die SVP zwischen den beiden Ansätzen hin und her und hat die Konsenshaltung noch nicht radikal über Bord geworfen. Innenpolitisch mag der nicht vollzogene Paradigmawechsel vom Konsens zum Distributionsansatz tragbar, ja sogar medienwirksam sein. In der Aussenpolitik scheitert die Schweiz mit ihrem Konsensansatz.

In der Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise treten Länder, wie die USA, Deutschland oder die Europäische Union immer mit ultimativen Erstforderungen an die Schweiz heran. Die im Konsensmodus gefangenen Behörden und insbesondere der Bundesrat haben das Nachsehen. In der breiten Bevölkerung gelten die Einigungen dann als zu nachgiebig und die Repräsentanten als schwach.

Die Schweiz sollte sich im kalten Wirtschaftsklima mit dem Ausland unbedingt einem anderen, wenn auch ungewohnten Verhandlungsansatz, verschreiben. Leider gibt es dazu noch keine Anzeichen.

Dies mag auch an der Stellung der Verhandlungswissenschaften in der Bildung liegen. An keiner Schweizer Universität findet sich ein Lehrstuhl für Verhandlungsführung. Alleine die renommierte Harvard-Universität zählt über alle Fakultäten hinweg fast ein Duzend Professuren für Verhandlungswissenschaften und Entscheidungsfindung.

Solche Tatsachen und die raueren Zeiten sollten die Schweiz bewegen. Was ist Ihre Meinung?


[i]  http://de.wikipedia.org/wiki/Konsens

[ii]  http://en.wikipedia.org/wiki/Zone_of_Possible_Agreement

Sind Wortgewalt, füchsisches fragen oder degengewandtes Argumentieren die Schlüssel zum Verhandlungsdurchbruch? Die Palette der rhetorischen Mittel liesse sich leicht erweitern. Aber ist die Rhetorik für Verhandlungserfolge massgebend? Einige Personen sind der festen Überzeugung, die Gewandtheit in Sprache und Argumentation entscheide vornehmlich über den Verhandlungsausgang. Diese „Rhetoriker“ fassen Begriff und Bedeutungsinhalt des Ausdruckes „Verhandlung“ sehr eng. Für Rhetoriker finden die Verhandlungen Angesicht in Angesicht am Verhandlungstisch mit der Gegenpartei statt. Dieser Auffassung konsequent getreu, verfeinern sie ihr Sensorium für Non-Verbales, üben alle Fragetechniken der alten Griechen und memorieren sämtliche Argumentationsketten der römischen Klassik.

Die Pflege der gewandten und starken Wortführung will ich nicht Abrede stellen. Argumentieren ist eine der taktischen Verhandlungsfähigkeiten. Der strategische Aspekt des Verhandelns ist aber weitaus wichtiger. In Sachen Rhetorik sind unzählige Wegleiter zu finden, zu Verhandlungsstrategien nur wenige. Hier fünf der gängigsten Strategieansätze.

Die Alternative ist im Geschäftsleben der häufigste und wichtigste Strategieansatz in Verhandlungen zu Transaktionen. Der Käufer holt sich mehrere Offerten ein und erhält dadurch strategisch eine starke Position. Der Verkäufer bahnt Kontakte zu möglichst vielen Interessenten an; er ist nicht von einem Geschäft alleine abhängig. Diese Wahlfreiheit, eine Einigung in einer Verhandlung zu erzielen oder auch nicht, ist sehr stark. Keine Rhetorik redet die reale Alternative weg.

Der zweite Strategieansatz besteht darin, die Prozessherrschaft in der Verhandlung zu bewahren. Typischerweise wird der Ansatz mittels professionellen Ausschreibungen von Einkäufern praktiziert. Sehr gute Verkäufer sind in der Lage den Prozess aus Anbieterseite zu gestalten und zu bestimmen. Der Erfolg in diesem Strategieansatz hängt stark von der Erfahrung und dem geschulten Können der beteiligten Parteien ab.

In der Regel ist in einer Transaktion in der Phase vor Vertragsschluss der Käufer in einer stärkeren Position als der Anbieter. Mit der Erfüllung ändert sich das Machtverhältnis. Diese Tatsache nutzen Lieferanten in Verhandlungen zu Projektgeschäften. In der schwächeren Phase der Vertragsverhandlungen werden Ausdrucksweisen und Graubereiche einformuliert, welche während der Erfüllungsphase erlauben, die Konzessionen der Verhandlungen zeitverschoben einzufordern. Dieser Strategieansatz der Konzessionsverschiebung kann sowohl bei Käufern, wie Verkäufern beobachtet werden.

Jedes Kind beherrscht den Strategieansatz Nummer vier: Die Delegation. Kriegt ein Kind das Gewünschte nicht von der Mutter, so wird der Vater bearbeitet mit der Mutter zu sprechen, damit diese ihre Meinung ändert und das Kind zum Gewünschten kommt. Diese Strategie hat auch die Grossbank UBS in ihren Verhandlungen mit dem amerikanischen Fiskus gewählt. Obwohl Mitarbeiter und Kader der Bank offensichtlich amerikanisches Recht brachen, in dem sie Amerikanern die Möglichkeit zu Steuerminimierung anboten, steht nicht die Bank sondern der Schweizer Staat heute in der Pflicht. Die Verhandlungen mit den USA wurden an die Schweizer Bundesbehörden delegiert; das Problem US-Rechtswidrigkeiten UBS wurde zum Thema der Schweizerischen Eidgenossenschaft.

Nahe an der Delegation ist auch die indirekte Einflussnahme auf die Gegenpartei. Dieser Ansatz ist oft in Grossfamilien zu beobachten. Kann die Frau nicht mehr mit ihrem Ehemann, so ist ein Frauengespräch mit der Schwiegermutter in vielen Fällen zielführend. Die Schwiegermutter verhandelt nicht anstelle der Ehefrau, sie bearbeitet lediglich die Position und die Interessen des Sohnes, was den Erwartungen der Ehefrau Vorschub leistet.

Diese Aufzählung von fünf strategischen Verhandlungsansätzen ist nicht abschliessend. Jeder Ansatz führt vor Augen, weshalb Strategie Rhetorik schlägt. Die Verhandlungen werden durch die entsprechende Strategie auf eine andere Ebene gehoben. Oder anders gesagt, die Spielregeln werden geändert.

Der fünfte Ansatz offenbart, die Grenzen zur Machtausübung und politischen Beeinflussung sind fliessend. Der italienische Denker und Schriftsteller Niccolò di Bernardo dei Machiavelli spricht in seinem Hauptwerk „Il Principe“ über die Eigenschaften und Mittel eines Herrschers seine Macht zu mehren und zu halten. Eine Aussage gilt durchaus für einen Verhandlungsführer: „Im Idealfall wird der Herrscher (Verhandlungsführer) zugleich geliebt und gefürchtet. Allerdings sollte der Fürst (Verhandlungsführer) nichts tun, um gehasst zu werden, denn dies würde seinen Rückhalt (…) zerstören.“[i] – Machiavelli bemerkt zudem: „Notwendige Grausamkeiten müssen kurz und heftig sein, damit sie bald vergessen werden, aber Wohltaten sollten in kleinen Mengen erfolgen, damit die Erinnerung an sie lange hält.“


[i]  http://de.wikipedia.org/wiki/Niccol%C3%B2_Machiavelli

Die automatischen Steuerungsanlagen in Flugzeugen und Schiffen sind weit verbreitet. Verhandlungssituationen im Autopiloten-Modus ist keine Seltenheit. Die Steuerungsautomaten ermöglichen das selbstständige Lenken der Verkehrsmittel zu Luft und zu Wasser und entlasten die Crew. Autopiloten in Verhandlungen erzeugen Stress, denn die Kommunikation läuft aus dem Ruder und eine Einigung erleidet oft Totalabsturz.

Menschen gelangen in den Modus des Autopiloten, wenn ein Impuls sie aus der Bahn der Selbstkontrolle wirft und ihre Emotionen frei herausbrechen. Die Ursachen können unterschiedlich sein: Ein Wort, eine Geste, oder gar ein Duft. Solche Auslöser sind meist unbeabsichtigt. Andere Impulse sind gezielte und absichtliche Provokationen. In Verhandlungssituationen sind Unterstellungen, Beleidigungen oder Verstösse gegen den Anstand beliebt, um die Gegenseite aus dem emotionalen Gleichgewicht in den Modus des Autopiloten zu reizen. Wir unterscheiden also unbeabsichtigte und provozierte Impulse, welche auf uns wirken oder die wir bei unserem Gegenüber auslösen.

Wie gehen wir mit unserem eigenen Autopiloten um?

Selbstkenntnis der eigenen Muster ist für einen guten Verhandler und Kommunikator sehr wichtig. Die Konditionierung aus der Kindheit bestimmt die Verhaltensweisen, Gemütsstimmungen und inneren Einstellungen eines Erwachsenen. Die Bewältigung dieser ursprünglichen Prägungen aus der Kindheit entscheidet unser Leben, d. h. unsere Gedanken, Emotionen und Aktionen. Die Muster dominieren das Leben als Erwachsener, ganz gleich ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht. Gerhard Roth[i], ein deutscher Biologe und Hirnforscher, ist als konsequenter Vertreter der kontraintuitiven Feststellung bekannt geworden. Er postuliert „aus Sicht der naturwissenschaftlich betriebenen Neurobiologie, es gebe keine Willensfreiheit. Er vertritt darüber hinaus einige Ansichten, die für den radikalen Konstruktivismus typisch sind. So nimmt er an, „die Wirklichkeit“ werde von unserem Gehirn konstruiert, gleichzeitig sei uns aber nur diese vom Gehirn konstruierte Wirklichkeit erfahrbar.“

Monika Koch fasst in ihrem Blogbeitrag die Möglichkeiten zur eigenen Veränderung der Muster wie folgt zusammen: „Um tatsächlich an klassischen üblichen eigenen Verhaltensmustern etwas ändern zu wollen, braucht es zunächst den Willen, eine Verhaltensveränderung überhaupt zuzulassen und damit den Aufbau einer allmählichen Veränderungsmotivation. Es braucht aber auch eine gewisse Einsicht in eigene Abwehrstrategien, die darauf basiert, innerlich achtsam zu beobachten und aufmerksam zu sein, was da genau abläuft, bevor gewohnheitsmässig gehandelt wird[ii]“. In anderen Worten: der Umgang mit dem eigenen Autopiloten ist eine harte Arbeit an sich selbst.

Fallen wir in einer Verhandlung in unseren Autopiloten, so sollten wir sofort einen Unterbruch der Sitzung einräumen und uns ausserhalb des Meetings wieder sammeln.

Fällt unser Partner in einer Verhandlungssitzung in seinen Autopiloten, so können wir uns getrost mit Schreibmaterial bewaffnen und uns Notizen während dieser Phase machen. Im Status des Autopiloten sagen Menschen praktisch immer ihre Wahrheit. Denn der Autopilot lügt nie. Wir erfahren also sehr viel über die emotionale Befindlichkeit und den wahren Zustand des Gegenübers.

Das macht den Autopiloten bei uns dermassen gefährlich. Der Autopilot beim Gegenüber ist für uns aber ein goldener Moment. Wir erhalten Einsichten, die uns im Normalmodus sonst immer verborgen blieben. Dies sollten wir nutzen. Allerdings ohne uns provozieren oder anstecken zu lassen selber in den Autopiloten zu gelangen.

Was bei uns schädlich ist, ist für uns beim Anderen sehr dienlich. Deshalb vermeiden wir das Duell der Autopiloten im Wissen um den Schaden oder Nutzen solcher Verhandlungssequenzen.


[i]  http://de.wikipedia.org/wiki/Gerhard_Roth_(Biologe)

[ii]  http://www.az-web.de/blogs/serendipity/index.php?/archives/1412-Unserem-Unterbewusstsein-auf-der-Spur-oder-die-neurologische-Spurlegung-fuer-Verhaltensveraenderungen.html

Die Dealmacher sind die Helden der M&A-Szene. In Analogie mit den guten alten Western sind sie die John Waynes, die echten Kerle, mit den Kanonen im Halfter, nadelstreifig und absolut selbstsicher. Sie sind am Drücker für die Mergers und Akquisitionen im Investmentbanking. Die M&A-Welt war auch schon mal lebendiger. Noch immer mischen die Strippenzieher der Banken bei Firmenübernahmen und Konzernfusionen mit. Nicht zu ihrem Nachteil. Die Investmentdealer kassieren einige Prozent des verhandelten Preises. Zudem akquirieren sie quasi bezahlt Finanzierungsgeschäfte für die Bank, um den Kaufpreis überhaupt zum fliessen zu bringen.

M&A-Spezialisten sind am Deal interessiert. Dies heisst, verhandeln, einigen und über die Bühne ziehen. Ist der Kaufpreis geflossen, die Kommission kassiert, ist ein Deal Geschichte.

Dieser Fokus auf den Deal alleine ist oft kurzsichtig. Denn die wahre Arbeit beginnt mit der Umsetzung der Verträge. Das ist Integration, Umorganisation und Neuausrichtung von ganzen Unternehmen mit oft sehr vielen Mitarbeitern über etliche Hierarchiestufen hinweg. Der häufigste Grund, weshalb Übernahmen scheitern, ist in der Umsetzung zu suchen. Die Wurzeln gescheiterter Umsetzung verästeln sich im Vertrag und in den Verhandlungen. Diagnose Myopie: Sichtweite bis zur Tinte der Vertragsunterschriften, alles dahinter ohne Wahrnehmung.

Die Myopie, also Kurzsichtigkeit, ist nicht nur bei den Investmentbankern weit verbreitet. Verkäufer, die am Bestelleingang gemessen werden. Einkäufer, welche einen Vertrag unter Dach und Fach bringen wollen. Sie sind oft kurzsichtig. Ihr Augenmerk liegt auf dem Vertragsabschluss, nicht auf Erfüllung der Transaktion. Im Projektgeschäft kann die Erfüllung Monate, ja Jahre dauern. Letztlich ist die vereinbarte Erfüllung die ursprüngliche Intention.

In der Erfüllungsphase finden die mühsamen und manchmal kleinlich anmutenden Nachverhandlungen statt, welche die Abweichungen zu den vertraglichen Vereinbarungen auszugleichen haben. Aber dann sind die Dealmacher mit Myopie bereits weit weg beim überübernächsten Deal, beim nächsten strategischen Geschäft.

Diese Form von Myopie ist nicht beim Optiker zu korrigieren, sondern durch richtig gesetzte Anreizhorizonte. Die Kurzsichtigkeit kann auch durch einen unabhängigen mandatierten Verhandlungsverantwortlichen ausgeglichen werden, der die Erfüllungsziele im Auge behält. Er weist sich nicht durch Erfahrung im Dealmaking aus, sondern kennt auch die Mechanik der Nachverhandlung während der Implementierungsphase. In einem strategischen Verhandlungsabschluss sind oft ganz verschiedene Beteiligte, wie Inhaber, Verwaltungsräte, Geschäftsführende, Banker, Juristen, Steuerspezialisten, Buchprüfer, Controller und Linienverantwortliche zu koordinieren und ihre Partikularinteressen in das Gesamtpaket einzubinden. Da lohnt es sich einen unabhängigen Verhandlungsführer zu engagieren, der den Gesamtblick des Auftraggebers wahrt und nicht den schnellen Deal anpeilt.